ورود

ورود به سایت

نام کاربری *
رمز عبور *
به خاطر سپردن من
rezas

rezas

دوشنبه, 05 مهر 1395 11:21

9مباهله تاریخی

9مباهله تاریخی که کمتر شنیده‌اید!

 

مباهله، دومین معجزه ماندگار حضرت خاتم(صلی الله علیه و آله وسلم) است که نه به عنوان یک رویداد تاریخی که در یک برهه از زمان و در یک محدوده جغرافیایی خاص به وقوع پیوسته باشد بلکه به عنوان یک قاعده عمومی و یک معجزه همیشه زنده، در طول اعصار و امصار، همچنان در بستر تاریخ، هماورد می‌طلبد. آنچه می‌خوانید گزارشی است از پاره‌ای از مباهلات انجام‌شده در طول تاریخ.

نویسنده: شکوری_شبکه تخصصی قرآن تبیان
9 مباهله تاریخی

بنا بر تقویم تاریخ اسلام، روز بیست و چهارم «ذی‌الحجه»، روزی است که پیامبر اکرم (صلی الله علیه و آله وسلم) مسیحیان نجران را که درباره پندار الوهیت حضرت مسیح (علیه‌السلام)، تسلیم منطق و برهان نشدند، به مباهله فراخواند. آیه 61سوره مبارکه آل عمران به این رویداد بزرگ و اعجاز گونه تاریخی اشاره دارد.
پیرامون شان نزول کریمه یادشده و رخداد باشکوه مباهله به عنوان مهم‌ترین دلیل اثبات امامت و افضلیت حضرت امیر (علیه‌السلام) بر دیگر صحابه، فراوان سخن رفته و می‌رود اما آنچه کمتر بدان پرداخته شده، دو موضوع است:
نخست. طرح مسئله «مباهله» به عنوان دومین معجزه ماندگار حضرت خاتم (صلی الله علیه و آله وسلم).
دوم. گزارش مستند مباهلات صورت‌پذیرفته در طول تاریخ.
راقم این چند پاره‌خط، موضوع نخست را پیشتر، در نوشتاری مجزا با همین عنوان در اینجا قلمی کرده است و اینک در این روز فرخنده، بر آن است تا موضوع دوم یعنی سوابق تاریخی مباهله را به‌اختصار گزارش دهد.

پیشینه تاریخی «مباهله»

چنانکه گذشت، «مباهله»، سنت همیشه جاری اسلام است و آنجا که شمشیر برهان برنده نیست و حتی نمی‌توان با جدال احسن خصم را خلع سلاح کرد، می‌توان به سلاح "مباهله" تجهیز شد تا به مدد آن حق از باطل و آب از سراب بازشناخته شود. بنا بر گزارش حاضر، در طول تاریخ مباهلات متعددی به وقوع پیوسته است که در بیشتر موارد، تهدید به مباهله بوده و جز در موارد نادر، مباهله به مرحله عمل نرسیده است. مجموع این مباهلات تاریخی، بنا بر احصاء این قلم، 9 مورد است که ذیلاً گزارش می‌شود:

یک. مباهله پیامبر (صلی‌الله علیه و آله وسلم) با مسیحیان نجران

داستان مشهور مباهله پیامبر (صلی‌الله علیه و آله وسلم) با مسیحیان نجران که آیه شریفه: «فَمَنْ حَآجَّک فِیهِ مِنۢ بَعْدِ مَا جَآءَک مِنَ ٱلْعِلْمِ فَقُلْ تَعَالَوْا۟ نَدْعُ أَبْنَآءَنَا وَأَبْنَآءَکمْ وَنِسَآءَنَا وَنِسَآءَکمْ وَأَنفُسَنَا وَأَنفُسَکمْ ثُمَّ نَبْتَهِلْ فَنَجْعَل لَّعْنَتَ ٱللَّهِ عَلَی ٱلْکٰذِبِینَ» (آل عمران/61) بدان اشاره دارد، را می‌توان نخستین مباهله‌ای دانست که در تاریخ اسلام رخ داده است.

دو. مباهله پیامبر (صلی‌الله علیه و آله وسلم) با یهود

پیامبر اسلام (صلی‌الله علیه و آله وسلم) افزون بر نصرانی‌های نجران، جماعتی از یهود را نیز به مباهله فراخوانده است. مرحوم علامه طباطبایی در تفسیر گران‌سنگ المیزان می‌گوید:
«وقتی آیه شریفه:" فَقُلْ تَعالَوْا نَدْعُ أَبْناءَنا وَ أَبْناءَکمْ ..." نازل شد، رسول خدا (صلی‌الله علیه و آله وسلم) فرستاد تا علی و فاطمه و حسنین (علیهم‌السلام) بیایند و یهود را دعوت کرد برای اینکه با آنان ملاعنه کند، جوانی از یهودیان گفت: وای بر شما مگر دیروز نبود که با برادرانتان که بعداً به صورت میمون و خوک مسخ شدند عهد بستید که هرگز ملاعنه نکنید، یهود این تذکر را که شنیدند، از ملاعنه منصرف گشتند. (1)
بنا به گفته مرحوم علامه، این روایت مؤید این احتمال است که ضمیر در جمله:" فَمَنْ حَاجَّک فِیهِ" به کلمه:" حق" در جمله:" الْحَقُّ مِنْ رَبِّک" برگردد، و معنای جمله چنین باشد" پس هر کس که بر سر حق با تو بگو مگو کرد به او بگو ..." در نتیجه این نظریه تأیید می‌شود که حکم مباهله مخصوص داستان نصارای نجران نبوده و معلوم می‌شود رسول خدا (صلی‌الله علیه و آله وسلم) تنها با این طایفه مباهله نکرده بلکه بعد از مباهله با آنان در مقام مباهله با یهود هم بوده است. (2)

سه. مباهله راوی زیارت عاشورا درباره سندیت این دعا

محدثین و اعلام علمای شیعه بر این باورند که روایت زیارت عاشورا به سه طریق به امام معصوم  می‌رسد:
اول: طریق علقمة بن محمد حضرمی؛
دوم: طریق مالک بن اعین جهنی؛
سوم: طریق صفوان بن مهران جمال.
راوی طریق سوم، ابوعبدلله صفوان، از شاگردان مورد اطمینان امام صادق و امام کاظم (علیهماالسلام) بوده که در کوفه می‌زیسته و به شغل اجاره دادن شتر، اشتغال داشته است. به همین دلیل نیز بدو، جمّال (جمل = شتر) می‌گفتند.
«یکی از حوادث شگفت‌انگیز زندگی صفوانی که حکایتگر درون پاک و باور عمیق او به حقّانیت و اصالت مذهب شیعه است، داستان مباهله او با یکی از دانشمندان اهل سنت است.
نجاشی می‌گوید: صفوانی نزد پادشاهان روزگار خود از منزلت والایی برخوردار بود. رمز شکوه و عظمت او، این بود که در نزد پادشاه موصل ـ امیر ناصرالدین ابن حمدان ـ با قاضی موصل در مورد امامت مباحثه کرد و بعد از بحث و جدال فراوان، نتوانستند یکدیگر را در مقابل دلیل و برهان خویش قانع سازند، تا این که کار به «مباهله» کشید. ابوعبداللّه صفوانی به قاضی موصل گفت: آیا با من مباهله می‌کنی؟ قاضی موصل پذیرفت. صفوانی روز بعد، با او به این کیفیّت مباهله کرد که انگشتان خویش را داخل انگشتان او قرار داد. بعد از انجام مراسم مباهله، هردو از مجلس خارج شدند و به سراغ کار خود رفتند. قاضی موصل هر روز نزد امیرموصل می‌شتافت و با او دیدار می‌کرد. دو روز گذشت و از قاضی خبری نشد. امیر گفت: پیگیری کنید و ببینید که چرا قاضی به این جا نیامده است؟ فرستاده امیر موصل به دنبال قاضی رفت و بعد از مدتی پیش امیر آمد و چنین گزارش داد: از همان زمان که قاضی از نزد شما رفت، دچار تب شد و کف دست او که برای مباهله به‌سوی صفوانی دراز کرده بود، متورّم و سیاه شد و روز بعد، مرد. این داستان باعث شد که محبوبیت صفوانی در نزد پادشاهان زمان بیش‌تر شود.»(3)

چهار. مباهله خادم امام هادی (علیه‌السلام) با ابوجعفر اشعری

هنگامی که امام جواد (علیه‌السلام) به دستور معتصم عباسی به وسیله زهری مسموم شدند، احساس کردند در سفر آخرت قرار گرفته‌اند، لذا در مورد جانشینشان بعد از خود، به بیان وصیتی پرداختند که در ذیل آمده است:
«خیرانی» می‌گوید: پدرم که خدمتکار خانه امام جواد (علیه‌السلام) بود می‌گفت شخصی به نام «احمدبن محمدبن عیسی» هر شب هنگام سحر به خانه امام جواد (علیه‌السلام) می‌آمد تا از وضع بیماری آن حضرت با خبر شود، اکنون ماجرا را از زبان پدر خیرانی بشنوید:
میان امام جواد (علیه‌السلام) و من شخصی به عنوان رسول واسطه بود، وقتی او به خانه امام جواد (علیه‌السلام) می‌آمد، احمد می‌رفت، روزی من با رسول خلوت کردم و رسول گفت: آقایت (امام جواد) به تو سلام می‌رساند و می‌فرماید من از دنیا می‌روم و بعد از من، مقام امامت به پسرم علی بن محمد می‌رسد و او بعد از من همان حق را بر گردن شما دارد که من بعد از پدرم بر شما داشتم.
سپس رسول رفت، با اینکه سخن من با او محرمانه بود، احمد که در گوشه‌ای پنهان شده بود، سخن ما را شنید و به من گفت: رسول به تو چه گفت؟ گفتم: سخن خیری بود، احمد به من گفت: سخن رسول را شنیدم، آن را  از من پنهان مکنف (سپس آنچه شنیده بود بیان کرد)، من به احمد گفتم، اینکه سخن محرمانه ما را شنیدی برای تو روا نبود، زیرا خداوند می‌فرماید: «و لاتجسّسوا»، تجسس نکنید. اکنون که شنیده‌ای، این گواهی را که امام بعد از امام جواد (علیه‌السلام) حضرت هادی (علیه‌السلام) است را پیش خود نگهدار تا هنگامی که به آن گواهی نیاز شد، گواهی ده.
در هنگام صبح شد، من یعنی «خیرانی»، خدمتکار خانه امام جواد (علیه‌السلام) همان خبر رسول که امام بعد از امام جواد (ع)، حضرت هادی (علیه‌السلام) است را در ده برگ نوشته و مهر کردم و مخفیانه به ده نفر از بزرگان قوم دادم و به هر یک از آنان گفتم: اگر من قبل از آنکه این برگه را از شما مطالبه کنم، از دنیا رفتم، آن را باز کنید و مضمونش را به اطلاع مردم برسانید.
هنگامی که امام جواد (علیه‌السلام) از دنیا رفت، من طبق دعوت «محمدبن فرج» به خانه او رفتیم، دیدیم دوستان در خانه او جلسه تشکیل داده‌اند، در آن جلسه برگه‌ها را از آن ده نفر دریافت کردم و نوشته آن برگه‌ها را برای حاضران خواندم، حاضران نیز گفتند: خوب بود که گواه دیگری نیز می‌داشتی، من گفتم: خداوند آن گواه را نیز ایجاد کرده، آنگاه به ابوجعفر اشعری (همان احمدنامبرده) که در آنجا حاضر بود گفتم: آنچه از رسول شنیدی، اکنون گواهی بده.
احمد منکر شد و به دروغ گفت: چیزی نشنیده‌ام، من احمد را به مباهله طلبیدم، یعنی به او گفتم: با هم دعا کنیم و از خدا بخواهیم عذابش را بر آن کس که دروغگوست برساند، احمد اقرار کرد و گفت: آری! من این پیام (امام جواد (علیه‌السلام) توسط رسول) را شنیدم و این (مقام امامت) شرافتی بود که دوست داشتم به مردی از عرب برسد، نه عجم. در این هنگام، همه حاضران به امامت حضرت هادی (علیه‌السلام) بعد از امام جواد (علیه‌السلام) اعتقاد یافتند. (4)

بنا بر گفته مرحوم علامه طباطبایی (ره) حکم مباهله مخصوص داستان نصارای نجران نبوده و معلوم می‌شود رسول خدا (صلی‌الله علیه و آله وسلم) تنها با این طایفه مباهله نکرده بلکه بعد از مباهله با آنان در مقام مباهله با یهود هم بوده است

پنج. مباهله مسیحی دیرانی با شخص یهودی

مترجم المیزان، موسوی همدانی در پاورقی مجلد سوم ترجمه المیزان، ذیل آیه مباهله، به داستان مباهله یک مسیحی دیرانی با یک یهودی اشاره کرده است که طرف یهودی که ادعای کذب روا داشته است، فی المجلس آتش می‌گیرد. (5) بنا به گفته ایشان، تفصیل این ماجرا را مرحوم مجلسی در مجلد دهم از طبع جدید بحار الانوار، صفحه 68 آورده است.

6. مباهله بریر بن خضیر با یزید بن معقل

در کتاب الملهوف، اثر گران‌سنگ سید بن طاووس آمده است که:
«بُرَیر بن خُضَیر ـ که مردی زاهد و عابد بود ـ به میدان قدم نهاد و یزید بن معقل به رزم او آمد. قرار گذاشتند مباهله کنند و از خدا بخواهند که هر یک از آن دو بر باطل است، به دست آن که بر حق است، کشته شود. پس با هم به رزم پرداختند و بریر، او را کشت.»(6)

7. مباهله نائب امام زمان با مدعی نیابت

شیخ طوسی مشهور به شیخ الطائفه، در کتاب الغیبه به نقل از ابو علی بن همّام می‌نویسد:
محمّد بن علی شَلمَغانی عَزاقری، به شیخ حسین بن روح پیغام داد و از او خواست که با وی مباهله کند و گفت: من نماینده آقا هستم، و به من امر شده که اظهار علم  [و نمایندگی] کنم و من هم آن را در پنهان و آشکارا اظهار کردم. [اگر قبول نداری که من نماینده هستم،] با من مباهله کن. 
شیخ رضی الله عنه در جوابش پیغام داد که: هر یک از ما جلوتر از دیگری رفت (مُرد)، او محکوم است. عزاقری جلوتر مُرد. او را کشتند و به دار آویختند و ابن ابی عون نیز با او دستگیر شد. این واقعه در سال ۳۲۳ بود. (7)

8. مباهله شیخ جعفر کاشف الغطاء با محمد اخباری

آیت الله نوری همدانی در درس خارج فقه داستان مباهله شیخ جعفر کاشف الغطاء فقیه بزرگ حوزه علمیه نجف با یکی از علمای اخباری را اینگونه نقل کردند:
«در زمانی که شیخ جعفر کبیر (صاحب کتاب کشف الغطاء) به ایران آمده بود، شیخ محمد اخباری مردم را تبلیغ می‌کرد. شیخ جعفر گفت خوب مباحثه کنیم حاضر شد و شیخ جعفر او را محکوم کرد؛ ولی مجاب نمی‌شد و لجاجت به خرج می‌داد. شیخ جعفر گفت باشد اعلام کنید که فردا در یک بیابانی در تهران با هممباهله کنیم. در آنجا از خدا می‌خواهیم هر کس که باطل است بمیرد. در تهران مردم را خبر کردند. آن روز غوغایی بود. همهٔ مردم تهران در بیابان وسیعی جمع شده بودند و منتظر آمدن شیخ جعفر و شیخ محمد اخباری برای مباهله. شیخ جعفر آمد, وضو گرفت و دو رکعت نماز خواند و ایستاد. ولی شیخ محمد اخباری از ترس نیامد.»(8)

9. مباهله علامه حسن زاده آملی با مدعیان تحریف قرآن

یکی از مفاخر جهان اسلام در روزگار ما، که به مدارج بالای علمی و عرفانی دست یازیده است، علامه ذوالفنون، حسن‌زاده آملی است. ایشان در آثار خود، قائلان به عقیده تحریف قرآن را به مباهله فراخوانده است که تفصیل این ماجرا را می‌توانید از همین قلم، در اینجا بخوانید!

پی‌نوشت‌ها:

1. ترجمه تفسیر المیزان، ج 3، ص 370.
2. همان.
3. مجله فرهنگ کوثر، تابستان 1381، شماره 54.
4. نگاهی برزندگی امام هادی (علیه‌السلام)، محمد محمدی اشتهاردی، صص 227-225.
5. ترجمه تفسیر المیزان، ج 3، ص 370.
6. دانشنامه قرآن و حدیث، محمدی ری شهری، ج 16، ص 159.
7. همان.
8. درس خارج فقه معظم له، کتاب جهاد، تاریخ 30/1/88

 

همه میراث پیامبر صلی الله علیه و اله در مباهله

آیه مباهله سند گفت و گوی علمی و اخلاقی بین ادیان و هم زیستی مسالمت آمیز بین اسلام و مسیحیت است.

هدی پاینده آشتیانی/ کارشناس ارشد علوم قرآن و حدیث - بخش قرآن تبیان
مباهله

«به نام خدای ابراهیم و اسحاق و یعقوب.[این نامه ای است] از محمد، پیامبر خدا، به اسقف نجران. خدای ابراهیم و اسحاق و یعقوب را ستایش می کنم و شما را از پرستش بندگان به پرستش خدا فرا می خوانم. شما را دعوت می کنم که از ولایت بندگان خدا خارج شوید و در ولایت خداوند در آیید و اگر دعوت مرا نپذیرفتید باید به حکومت اسلامی مالیات (جزیه) بپردازید تا در برابر این مبلغ، از جان و مال شما دفاع کند و در غیر این صورت به شما اعلام خبر می شود.»
نور اسلام هر روز گسترده تر می شد و جغرافیای بیشتری را روشن می کرد. هر روز نامه ای و هر روز پیکی به منطقه ای گسیل می شد. نجران و هفتاد دهکده اش نیز از این دعوت ها بی بهره نبودند. نامه پیامبر صلی الله علیه و آله به سران نجران رسید. مجلس شوری تشکیل شد. شرحبیل -دانای جمع- جذبه ی سخن پیامبر را از لابه لای خطوط نامه حس کرد. فرزندی از نسل اسماعیل! شاید همان پیامبر موعود باشد.
با این سخن مسیحیان راهی مدینه شدند. با هدایا و لباس های فاخر. پیامبر از پذیرش آنها امتناع کرد چرا که  ارزش انسان ها به لباس نیست. وقتی ساده آمدند مورد استقبال پیامبر قرار گرفتند.

دین اسلام در برخورد با قدرت های مخالف ابتدا تلاش می کند با منطق گفت و گو و دلیل و برهان آنها را به حق دعوت نماید و در گام دوم اگر معتقد به خدا بودند آنها را به مباهله و داوری خدا فرا می خواند. بنابراین استفاده اسلام از قدرت در میدان جنگ تنها برای شکستن سدهای آگاهی و آزادی اندیشه بود

حضرت آنان را به توحید دعوت کرد. برای دعوت به اسلام ابتدا با استدلال و منطق و دلیل پیش رفت، برایشان آیاتی از قرآن تلاوت فرمود. اما لجاجت و تعصب بر عقل هایشان پرده افکنده بود و مانع اسلامشان شد. سرانجام پیشنهاد مباهله مطرح شد. پیک وحی نازل شد"فَمَنْ حَاجَّكَ فیهِ مِنْ بَعْدِ ما جاءَكَ مِنَ الْعِلْمِ فَقُلْ تَعالَوْا ..." (آل عمران : 61 ) (هر گاه بعد از علم و دانشى كه (در باره مسیح) به تو رسیده، (باز) كسانى با تو به محاجّه و ستیز برخیزند، به آنها بگو: «بیایید...) خورشید بالا آمد همه منتظر بودند، نگرانی و تردید در چشمان مسیحیان هویدا بود، پیامبر آمد؛ دستان امام حسن را در دست گرفته بود و امام حسین در آغوشش بود "نَدعُ أَبْناءَنا وَ أَبْناءَكُم " پشت سرش فاطمه "وَ نِساءَنا وَ نِساءَكُمْ "و همراه ایشان حضرت علی "وَ أَنْفُسَنا وَ أَنْفُسَكُمْ"

پیامبر با همه چیزش آمده بود، با میراثش!

مسیحیان عقب کشیدند، در واقع ترسیدند. او با عزیزترین هایش به میدان آمده بود...
ایمان نیاوردند اما پیشنهاد پیامبر در پرداخت جزیه را پذیرفتند. حقانیت پیامبر صلی الله علیه و آله و فرزندانش به اثبات رسید.

احتجاج امام کاظم (علیه السلام):

هارون به امام کاظم (علیه السلام) گفت: شما چگونه می گویید ما نسل پیامبریم، در حالی که پیامبر (صلی الله علیه و اله) نسلی ندارد، زیرا نسل صرفاً از طریق فرزند پسر است نه دختر، و شما فرزندان دختر پیامبرید.
امام کاظم (علیه السلام) فرمود: مرا از پاسخ به این سوال، معاف دار. هارون گفت:  تو را معاف نمی کنم تا اینکه دلیلی از قرآن بیاوری. شما فرزندان علی (علیه السلام) ادعا می کنید که هیچ حرفی از قرآن نیست مگر اینکه تأویلش نزد شماست، و استدلال می کنید به این آیه که: ...مَّا فَرَّطْنَا فِی الْكِتَابِ مِن شَیءٍ?...?38? (ترجمه: ...ما هیچ چیزی را در كتاب [لوح محفوظ] فروگذار نكرده ایم؛...) [انعام ?38]، و [بدین طریق] خود را از رأی علماء و قیاس، بی نیاز می دانید.

برخلاف رسوم جاهلیت که تنها فرزند پسر را فرزند خود می دانستند، اسلام بر این تفکر غلط خط بطلان کشید و فرزند دختری، همچون فرزند پسری، فرزند خود انسان است

امام کاظم (علیه السلام) فرمودند: اجازه جواب را به من می دهی؟ هارون گفت: بگو. امام (علیه السلام) فرمود: وَ وَهَبْنَا لَهُ إِسْحَاقَ وَیعْقُوبَ کلًّا هَدَینَا وَنُوحًا هَدَینَا مِن قَبْلُ  وَمِن ذُرِّیتِهِ دَاوُودَ وَسُلَیمَانَ وَأَیوبَ وَیوسُفَ وَمُوسَی وَهَارُونَ وَکذَلِک نَجْزِی الْمُحْسِنِینَ 84 وَزَکرِیا وَیحْیی وَعِیسَی وَإِلْیاسَ کلٌّ مِّنَ الصَّالِحِینَ(85) (ترجمه: و به او اسحاق و یعقوب را بخشیدیم، و همه را به راه راست درآوردیم، و نوح را از پیش راه نمودیم، و از نسل او داوود و سلیمان و ایوب و یوسف و موسی و هارون را [هدایت کردیم] و این گونه، نیکوکاران را پاداش می دهیم. (84) و زکریا و یحیی و عیسی و الیاس را که همه از شایستگان بودند، (85) (سوره انعام/ آیات85-84)
فرمود: پدر عیسی کیست؟ هارون گفت: پدر ندارد. امام (علیه السلام) فرمود: پس خداوند صرفاً از طریق مریم او را ملحق به نسل پیامبران کرده است، و ما را نیز اینچنین از طریق مادرمان فاطمه (سلام الله علیها)، به نسل پیامبر (صلی الله علیه و آله)، ملحق کرده است. باز هم بگویم؟ هارون گفت: بگو. در این هنگام، امام بعد از قرائت آیه مباهله فرمود: هیچ کس نگفته است که پیامبر (صلی الله علیه و آله) هنگام مباهله با نصاری، به جز علی بن ابی طالب و فاطمه و حسن و حسین، شخص دیگری را تحت کساء آورده است، پس مراد از «فرزندانمان» حسن و حسین، و مراد از «زنانمان» فاطمه، و مراد از «جان هایمان» علی بن ابی طالب است. (طباطبایی، سید محمد حسین، تفسیر المیزان، ذیل آیه مربوطه ص230-229) بنابراین، خداوند در آیه مباهله ، امام حسن (علیه السلام) و امام حسین (علیه السلام) را فرزند پیامبر (صلی الله علیه واله) خطاب کرده است، و این صریح ترین دلیل است بر اینکه اهل بیت، نسل و ذریه پیامبر (صلی الله علیه و آله) هستند.

پیامهای اخلاقی مباهله:

1   دین اسلام در برخورد با قدرت های مخالف ابتدا تلاش می کند با منطق گفت و گو و دلیل و برهان آنها را به حق دعوت نماید و در گام دوم اگر معتقد به خدا بودند آنها را به مباهله و داوری خدا فرا می خواند. بنابراین استفاده اسلام از قدرت در میدان جنگ تنها برای شکستن سدهای آگاهی و آزادی اندیشه بود.

2   برخلاف رسوم جاهلیت که تنها فرزند پسر را فرزند خود می دانستند، اسلام بر این تفکر غلط خط بطلان کشید و فرزند دختری، همچون فرزند پسری، فرزند خود انسان است.

3   آیه مباهله یه عنوان سند گفت و گوی علمی و اخلاقی بین ادیان و هم زیستی مسالمت آمیز بین اسلام و مسیحیت است.

دوشنبه, 05 مهر 1395 10:10

تربیت عملی و عاقبت بخیری


همه ترس و نگرانی‌اش از این است که مبادا نماز صبحش قضا شود. اگر این اتفاق بیفتد، آن روز دیگر برایش روز نخواهد بود و تا نماز صبح فردا کسل است.

همشهری محله نوشت: همه ترس و نگرانی‌اش از این است که مبادا نماز صبحش قضا شود. اگر این اتفاق بیفتد، آن روز دیگر برایش روز نخواهد بود و تا نماز صبح فردا کسل است. همین تعصب و اعتقادش روی خواندن نماز صبح بود که باعث شد نانوایی را به‌عنوان پیشه و کسب انتخاب کند و بار و بنه‌اش را از رزق و روزی که صبح اول وقت پخش می‌کنند، پرمی‌کند از آن دوران که ذبیح‌الله‌ عرب، نانوای محله دامپزشکی وارد این شغل شد ۲۰سالی می‌گذرد و حالا همین راز و نیازهای صبحگاهی‌ ذبیح‌الله ‌را حبیب‌الله ‌کرده است.  

قرار است از او به‌عنوان کاسب نمونه محله با حضور شهردارمنطقه، معاونت فرهنگی و اجتماعی و مدیر فرهنگی و هنری منطقه، شهردار ناحیه یک و جمعی از اهالی و کاسبان خیابان دامپزشکی تجلیل شود. زودتر از ساعت مقرر به راه می‌افتم تا قبل از آمدن مسئولان و اجرای رسمی این برنامه با خودش گفت‌وگو کنم. مغازه نانوایی‌اش در خیابان دامپزشکی، یکی از خیابان‌های قدیمی محل است. کافی است چند قدمی از کنار مسجد اولیا به سمت خیابان استاد معین‌برداری، حتماً بوی نان داغ مشامت را معطر و اشتهایت را قلقلک خواهد داد. آن طرف خیابان بنر زردرنگی که رویش نوشته شده نانوایی لواشی از دیوار آویزان است و متولیان برگزاری تجلیل از کاسب حبیب الله، هم مشغول نصب استند در گوشه‌ای از خیابان هستند. شلوغی و رفت‌وآمد در خیابان باریک دامپزشکی و پیاده‌رو تک نفره‌اش از یک سو و توقف رهگذران از روی کنجکاوی برای به جواب رسیدن سؤالشان از طرف دیگر، اما در این شلوغی، شاطر چانه باز شده را روی پالشتک پهن می‌کند و تند تند داخل تنور می‌گذارد. از شاطر که مشغول درآوردن نان است، سراغ ذبیح‌الله‌ عرب را می‌گیرم و منتظر می‌مانم تا پیرمرد سپید مویی را پشت دخل نشانم بدهند، اما او می‌گوید: «بفرمایید خودم هستم.» کمی تعجب می‌کنم. اغلب کسانی را که دیده‌ام یا شنیده‌ام که به این نام و آوازه شهرت دارند، سنی و سالی از آنها گذشته اما این بار کاسب خوشنام و مردمدار محله دامپزشکی ۴۰ دهه را بیشتر پشت سرنگذاشته است، ولی رفتار و منشش در این مدت زبانزد اهالی وکسبه محل شده است. نانوایی‌اش به اندازه تنور نان، دستگاه‌های نانوایی، ایستادن خودش و ۳برادر و دامادشان که همراهان کسب و کارش هستند، جا دارد، به همین خاطر جلوی در نانوایی کمی جابه‌جا می‌شوم تا مشتری‌ها از یک طرف نان بردارند و من هم از طرف دیگر جواب سؤالاتم را بگیرم.

همه این برنامه برای ذبیح‌الله‌ عرب، نانوای محله‌ ترتیب داده شده است، اما او خدمت به اهالی را مقدم‌تر می‌داند و همچنان مشغول کار است.

روزی‌دهنده خداست

صدای هیاهو و همهمه اهالی در اطراف نانوایی ذبیح‌الله ‌پیچیده است. اهالی می‌خواهند بدانند جلوی مغازه کاسب قدیمی محله چه خبر است. صدایم را کمی بلندتر می‌کنم و از او می‌خواهم برایم بگوید که چطور وارد این حرفه شده است. گوشم را بیشتر تیز می‌کنم تا از میان این همه صدا حرف‌های ذبیح‌الله‌را بشنوم و ذبیح‌الله‌ همان‌طور که چانه‌های نان را صاف می‌کند به سال‌های نه چندان دور بر می‌گردد. به روستایی که مرکز طلای قرمز است سفر و خاطراتش را از آنجا شروع می‌کند. اصالت ذبیح‌الله‌ به روستای بیهود از توابع شهرستان قاین برمی‌گردد. او می‌گوید: «سال ۷۳بود که با دیپلم ادبیات علوم انسانی فارغ‌التحصیل و سال بعدش هم راهی سربازی شدم. سربازی‌ام که تمام شد دنبال کار به هرجایی سرک می‌کشیدم و از این دفتر کاریابی سراغ دیگری می‌رفتم و فرم ثبت‌نام پر می‌کردم، اما از کار خبری نبود. چون از قبل مدتی در این زمینه کارگری کرده بودم و مهارت داشتم، تصمیم گرفتم نانوایی باز کنم به همین خاطر سال ۸۰ این نانوایی را باز کردم و مشغول کار شدم. خودم شدم صاحبکار خودم. اکنون هم به جز خودم ۳نفر دیگر هم از این مغازه خرج زندگی‌شان را در می‌آورند.» عرب نان پخته شده را از تنور بیرون می‌آورد و جلوی مشتری می‌اندازد و مشتری دانه دانه برداشته و کنار می‌گذارد. بعد از این همه سال حرکات دست و پایش با هم هماهنگ شده و با چرخیدن نیمه بدنش نان را روی نقاله تنور می‌گذارد. می‌گویم درآمدش کفاف زندگی ۴خانوار را می‌دهد و عرب دستانش را رو به آسمان بلند می‌کند و با لهجه‌ای شیرین می‌گوید: «خدا خودش برکتش می‌دهد. الحمدالله راضی هستیم و لقمه حلالی است که همه از کنار این سفره به خانه می‌بریم. ما اگر عقیده داشته باشیم که روزی‌دهنده خداوند است، دیگر برای هیچ چیز دروغ نمی‌گوییم. گاهی ممکن است با دروغ و کلک در ظاهر پول زیادی هم به‌دست‌ آید، ولی چون رزق و سهممان نیست، از دست می‌رود.»

ذبیح الله حبیب خداست

موقع حرف زدن با من حواسش به مشتری است تا مبادا منتظر بماند و کارش دیر راه بیفتد. به همین خاطر بین صحبت‌هایمان وقفه می‌افتد. از این فرصت استفاده می‌کنم و به اطراف مغازه‌اش نگاه می‌کنم، هم‌محله‌ای‌ها جلوی مغازه‌اش ایستاده‌اند و از همدیگر می‌پرسند، «چه خبره؟ چرا اینجا آنقدر شلوغ شده؟‌» با حرارت نانی که روی دستم می‌افتد دوباره به سمت تنور و عرب برمی‌گردم و اینبار می‌گویم از بین این همه شغل چرا نانوایی را انتخاب کردید و او جوابی می‌دهد که انتخاب عنوان «حبیب‌الله» برایم بیشتر روشن می‌شود. ذبیح‌الله ‌در این باره می‌گوید: «روزی که نماز صبحم قضا شود، احساس بدی پیدا می‌کنم و این حال بد تا فردا با من است. به همین خاطر نانوایی را انتخاب کردم چراکه به واسطه این شغل باید صبح زود بیدار شوم و خمیر آماده کنم. حالا چند سالی می‌شود که دیگر نمازم قضا نمی‌شود و خیالم آسوده‌تر است. از قدیم هم گفته‌اند روزی اهل خانه را بعد از نماز صبح پخش می‌کنند. اگر کسی بخواهد در آینده موفق شود، باید سحرخیز و همت داشته باشد. باید عادت کند که شب‌ها زود بخوابد و صبح زود هم بیدار شود. هنگام صبح برکتی ویژه برای کسب رزق و روزی وجود دارد.»

روژینا، کودک هم‌محله‌ای وقتی می‌فهمد که قرار است از نانوای مهربان محله تجلیل شود، سریع دست به کار شده و نقاشی برای ذبیح‌الله‌عرب می‌کشد و به او هدیه می‌دهد. حال نقاشی روژینا روی دیوار نانوایی بالای سر عرب است تا ببیند و بداند حتی کودک محله هم خوبی‌هایش را درک کرده است.

حق با مشتری است

پوست چهره‌اش سبزه است و برخلاف چینی که روی پیشانی‌اش افتاده، اخلاقش نیکو است. فکر نمی‌کنم با تعریف‌هایی که از او شنیده باشم تا به حال کسی عصبانیت و خشم او را دیده باشد و به اعتقاد اهالی همیشه سعی کرده با لبخند و ملاطفت با مشتریانش رفتار کند. همچنین از اهالی محل شنیده بودم که تا به حال نشده است کم‌فروشی کند یا حق مشتری را ضایع کند. نانی با کیفیتی که از تنور در می‌آورد و تحویل مشتری‌ها می‌دهد خود مهر تأییدی است برگفته‌های اهالی چراکه عرب شرط اول این کار را وجدان‌کاری می‌داند و می‌گوید: «اگر کسی وجدان داشته باشد در چونه‌هایی که می‌گیرد کم‌فروشی نمی‌کند. باید در هر حال خدا را در نظر داشت. او شاهد و ناظر برکارهای ما است. پس مطمئن باشید که خدا هم برکتش را می‌دهد. مهم خدمتی است که انجام می‌دهیم و نان حلالی است که به خورد فرزندانمان می‌دهیم و در نهایت دعای خیری است که از زبان مشتری می‌شنویم. ما برای بندگان خدا کار می‌کنیم و روزی‌مان را از خدا می‌طلبیم.» او اعتقاد دارد کاسبی، مردمی است که با مشتری به مهربانی و عطوفت رفتار کند، کار ارباب رجوع را با دلسوزی انجام دهد، بی‌دلیل از مشکلات شکوه و گلایه نکند، در مقابل مصائب و مشکلات صبور باشد و حسن خلق خود را از دست ندهد. اساس کار او خوشرویی و مردمداری است. به راستی جهان گلستان می‌شد و همه اهل بهشت می‌شدند و کاسب حبیب‌الله ‌هم زیاد بود.

نظافت نیمی از ایمان است

نگاهم به کیسه‌های آرد چیده شده کنار دیوار و کاشی‌هایش گره می‌خورد. کاشی‌هایی که از تمیزی برق می‌زنند. انگار که تازه شسته شده باشند. عرب می‌گوید: «من به نظافت و بهداشت اهمیت زیادی می‌دهم چراکه اعتقاد دارم تمیزی نیمی از ایمان است. نانی هم که پخته می‌شود و سر سفره‌های اهالی می‌رود، باید تمیز و بهداشتی باشد. به همین خاطر همیشه به بچه‌های نانوایی می‌گویم قبل از اینکه اداره بهداشت یا مشتریان حرفی بزنند خودتان رعایت کنید تا صحبتی پیش نیاید و اعتراضی نباشد.» به اذان ظهر چیزی نمانده است. مسئولان شهرداری هم برای تجلیل از این کاسب حبیب‌الله ‌از راه می‌رسند و از سویی دیگر هم اهالی برای گرفتن نان تازه برای وعده نهارشان جلوی مغازه نانوایی ایستاده‌اند تا نوبتشان شود. صحبت‌هایمان را خلاصه می‌کنیم و به جمع مسئولان و اهالی می‌رویم تا شاهد مراسم تجلیل از کاسب حبیب‌الله ‌محله دامپزشکی باشیم.

لوح سپاس و هدیه توسط حمید محسنی، شهردار منطقه؛ معصومه سادات عمارتی، معاون فرهنگی و اجتماعی منطقه؛ امیرحسین تاجری، شهردار ناحیه یک؛ رضا خدابخش، دبیر دبیران شورایاری و دبیر شورایاری و فلاحی آذر، مدیر محله دکتر هوشیار در حضور اهالی و کاسبان محل به ذبیح‌الله‌ عرب، همکارانش احمد و مرتضی عرب و علی شریف‌زاده اهدا شد.

الگویی برای همه کاسبان محل باشد
آنچه خوبان همه دارند...

همان پیاده‌رو باریک پر شده است از اهالی و مسئولان و جایی برای سوزن انداختن نیست. این ازدحام رهگذران را هم وادار می‌کند تا برای مدتی مکث کنند و نظاره‌گر این اتفاق باشند. برای تجلیل از این کاسب خوشنام هم‌محله‌ای جمع زیادی از مسئولان شهری آمده‌اند. حمید محسنی، شهردار منطقه هم از جمله حاضران این برنامه است. محسنی همین که از راه می‌رسد وارد نانوایی عرب می‌شود و با او خوش‌وبش می‌کند. محسنی می‌پرسد اهل کجایی و چند سال است که در این حرفه مشغولی و همین می‌شود بابی برای صحبت‌هایشان. آنقدر ارتباط‌شان گرم و صمیمی است که اگر کسی نداند، فکر می‌کند سال‌هاست همدیگر را می‌شناسند. محسنی از او به‌عنوان کاسب نمونه محله دامپزشکی یاد می‌کند و اعتقاد دارد کاسبی که مردم از او راضی باشند، حبیب خداست. او در این‌باره می‌گوید: «کاسب را حبیب خدا گویند زیرا از بزرگ‌ترین عبادات که باعث تقرب به خداوند می‌شود، تلاش برای به‌دست آوردن رزق حلال و دیگری خدمت‌رسانی به مردم است، اما هرکه کاسب شد، می‌تواند به خود وعده دوستی خدا را بدهد یا کاسبی که مردم را برای تهیه مایحتاج خود به سختی و مشقت می‌اندازد هم حبیب خداست؟ بی‌ تردید دوستی با خداوند به همین سادگی نیست و لیاقت می‌خواهد. لیاقتی که با صداقت و خدمت به مردم محقق می‌شود و نیاز به وجدانی آگاه و بیدار دارد. هنوز هم کاسبانی هستند که حلال و حرام را می‌شناسند و کارشان را وقف به دست آوردن روزی پاک و کمک به مردم کرده‌اند. ذبیح‌الله‌ عرب، نانوای محله دامپزشکی هم از این دست افراد است. کسی که پی فرمان خداوند برای کسب روزی حلال دست به تلاش می‌زند و برای به دست یافتن به معاش از مسیر حق تمام قد می‌ایستد، دوست خداست. به همین خاطر کاسب مؤمن کاسبی است که در هر جا که باشد خدا را با خویش می‌بیند چون خود نیز با خداست، پس حبیب خدا هم هست. این حبیب خدا ذکر خدا را در رفتار خویش متجلی می‌کند، هر چند لب‌هایش هم اهل ذکر و دعاست، خوب می‌داند «دست‌هایی که کمک می‌رسانند مقدس‌تر از لب‌هایی هستند که دعا می‌کنند.» چون خداوند ما را به کمک‌های عملی به همنوعان امر فرموده است و ما به همین اندازه که توان داد و دهش داشته باشیم فرصت برای بزرگی پیدا می‌کنیم. کاسب حبیب خدا، بزرگ است. نه تنها سودش را به قیمت خون مردم نمی‌خواهد که‌گاه از حق خود هم برای یاری مردم چشم می‌پوشد، از مال خود هم دست می‌شوید. برای کاسب حبیب خدا، «سود» را باد نمی‌آورد از آسمان هم زر نمی‌بارد، بلکه خوب می‌داند، در ریال به ریالی که به دست می‌آورد حتی اگر از راه‌حلال باشد در راه‌حلال هم مصرف شود حسابرسی دقیق خواهد بود از سوی خداوندی که «فمن یعمل مثقال ذره خیرا یره» را در کنار «فمن یعمل مثقال ذره شرا یره» دقیق مثل دو کفه ترازو در نظر دارد. او اعتقاد دارد این برنامه می‌تواند تشویقی برای سایر مغازه‌داران و کاسبان محله باشد تا آنها هم رفتار ومنش این نانوا و حبیب خدا را پیش بگیرند. عرب همچنان پشت تنور نانوایی ایستاده است و نان دست مردم محله‌اش می‌دهد. حتی برای مراسم تجلیلش هم دست از خدمت به خلق نمی‌کشد. با تمام شدن صحبت‌های محسنی، از عرب می‌خواهند که همراه شهردار و سایر مسئولان کنار بنر کاسب حبیب خدا بایستد و شهردار هم لوح یادبود و هدیه‌ای که از ابتدای مراسم روی میزی در گوشه پیاده‌رو به همراه هدیه همکاران عرب چیده شده بود، را به او اهدا می‌کند و ذکر صلوات و دعای خیر برای کاسب نمونه محل از طرف اهالی پایانی برای تجلیل از حبیب خداست.

کاسب خوب محله‌تان را معرفی کنید

آیین تجلیل از کاسبان خوشنام منطقه با عنوان «کاسب؛ حبیب خدا»، با هدف ارتقای فرهنگ و اخلاق شهروندی و الگوسازی برای کسب رزق و روزی حلال و سبک زندگی ایرانی اسلامی به همت شهرداری منطقه و فرهنگسرای رویش برگزار می‌شود. معصومه سادات عمارتی، معاون فرهنگی و اجتماعی و مدیر فرهنگی و هنری منطقه از برگزاری ویژه ‌برنامه «کاسب؛ حبیب خدا» خبر داد و گفت: «این برنامه برای تجلیل از کاسبان و با هدف ارتقای فرهنگ وجدان‌کاری و رزق حلال،‌ ترویج فضایل دینی و ارزش‌های انسانی و از همه مهم‌تر ارتقای نقش اصناف و بازاریان در بهبود تعامل با مدیریت شهری، در ادامه ویژه‌برنامه‌های جشنواره تابستانی برگزار می‌شود.»به گفته معاون فرهنگی و اجتماعی منطقه، آیین تجلیل از کاسبان خوشنام منطقه در راستای شعار «اقتصاد مقاومتی؛ اقدام و عمل» انجام می‌شود که در این برنامه افراد شاخص از میان واحدهای صنفی «سوپرمارکت و مواد پروتئینی» و «نانوایان» شناسایی می‌شوند. وی با تأکید بر اهمیت باب مکاسب در فقه افزود: «اسلام برای کسب و کار و تجارت اهمیت فراوانی قائل شده است؛ در این‌باره «الکاسب حبیب‌الله» آمده است. به این معنی که کاسب حبیب خداست. همچنین کسی که برای اهل و عیالش کاسبی حلال می‌کند، مثل کسی است که در راه خدا جهاد می‌کند.» عمارتی‌ ترویج صفات ویژه‌ای مانند مردم‌داری، صداقت، امانت‌داری و کمک به نیازمندان را از جمله اهداف این برنامه عنوان کرد و افزود: «برای این برنامه از نظرات و پیشنهادهای شورایاری‌ها، بسیج بازار، مسئولان اصناف و اتاق بازرگانی بهره‌خواهیم برد و از نظرات اهالی محله‌های منطقه استفاده کرده و توسط فرهنگسرا رویش جمع‌آوری می‌شود. به گفته وی برنامه «کاسب؛ حبیب خدا» تا پایان سال اجرا خواهد شد. اهالی برای معرفی کاسب خوشنام محله‌شان می‌توانند به فرهنگسرای رویش مراجعه کنند.

اهالی از نانوای محله‌شان می گویند

همسایه الگو

 در پیاده‌رو باریک این خیابان جایی برای سوزن انداختن نمانده و کاسبان محل هم برای دیدن برنامه تجلیل از کاسب خوشنام و خوشروی محله‌شان بخشی از خیابان را گرفته‌اند. یکی مغازه‌اش را قفل می‌کند و به جمعیت ملحق می‌شود و دیگر در چارچوب آهنی در خانه‌اش ایستاده و از دور نظاره‌گر برنامه است. همه از عرب به‌عنوان کاسب نمونه محل یاد می‌کنند و از خصوصیات رفتاری‌اش برای هم مثال می‌زنند. اهالی محل از این انتخاب خرسند هستند و کسب این لقب را حق ذبیح‌الله عرب می‌دانند.   

گره‌گشایی از مشکلات اهالی

حمید و احمد امینی دیوار به دیوار مغازه عرب قصابی دارند. حمید امینی درباره این کاسب خوشنام محله می‌گوید: «در این مدتی که با او همسایه بودیم، جز مهربانی و عطوفت از او چیزی ندیده‌ایم. گاهی اوقات شده است که برای پاس کردن چکمان یا خرید جنس نیاز به پول داشتیم و عرب در این شرایط به دادمان رسید و گره از مشکلمان باز کرد.» احمد اعتقاد دارد کاسب خوب با بسم‌الله مغازش را باز می‌کند و امیدش به خداست. او بیشتر از اینکه حرف بزند سعی می‌کند به حرف‌های مشتری گوش کند تا بتواند خواسته‌های آنها را برآورده کند. همچنین به هیچ‌وجه به مشتریانش دروغ نمی‌گوید، خوب و بد جنسش را می‌گوید، درست مثل ذبیح‌الله. عرب همه ویژگی‌ها را یکجا دارد. او می‌گوید: «حتی زمانی‌که کیفیت آردی که برایش آورده‌اند پایین است، به مشتریانش می‌گوید. این ویژگی‌های کاسب خداشناس است.»

ارتباط گرمی با اهالی دارد

وقتی می‌بیند همه جلوی مغازه نانوایی محله جمع شده‌اند، می‌خواهد مغازه‌اش را قفل کند و به آنها بپیوندد که مشتری می‌آید و من هم از این فرصت استفاده می‌کنم. قدرت‌الله ‌نمکی چند مغازه آن طرف‌تر از نانوایی مغازه لوازم خانگی دارد. از او می‌پرسم چقدر نانوای محله‌تان را می‌شناسید و آیا لقب کاسب حبیب‌الله ‌با رفتار ومنش او همخوانی دارد؟ نمکی در جوابم با لبخند رضایتی که روی صورتش نشسته است می‌گوید: «۱۲سال است که در این محل مغازه‌ دارم و با عرب همسایه هستم. وقتی می‌خواهم صبح‌ها کرکره مغازه را بالا بدهم، هرکاری می‌کنم کرکره بالا نمی‌رود. چون ذبیح‌الله‌ مثل همیشه مانع این کار می‌شود و از همان ابتدای صبح با کاسبان شوخی می‌کند. او می‌خواهد روزمان را با لبخند شروع کنیم. در مجموع آدم‌های با معرفتی هستند.»

انصافاً حقش است

به سختی از پیاده‌رو عبور می‌کند. دیدن این همه جمعیت کنجکاوی‌اش را تحریک می‌کند و می‌پرسد: «اینجا چه خبره؟» می‌گویم مراسم تجلیل از کاسب نمونه محل است. همین نانوای این نانوایی لواشی. هنوز حرفم تمام نشده که با تعجب می‌پرسد: «آقا ذبیح‌الله را می‌گویید؟» با تکان دادن سرم به نشان تأیید حرفش، بلند می‌گوید: «آفرین. انصافاَ حقش بود. از خوشرویی، تمیزی، اخلاق، مردمداری‌اش هرچه که بگویم کم گفته‌ام. بارها شده که نان خریده‌ام و بعد متوجه شده‌ام پول همراهم نیست. بدون اینکه حساب دفتری داشته باشد و بنویسد فلانی چقدر بدهکار است، نان را آوردم خانه و مصرف کردیم و سری بعد که دوباره رفتم نانوایی بدهی‌اش را پرداخت کردم.»

همیشه او را مثال می‌زنم

خودش را حسین محمودنژاد معرفی می‌کند و ۱۵سالی می‌شود که کنار مغازه نانوایی عرب، بقالی دارد. در ماه مبارک رمضان افرادی می‌آمدند و به دلیل گرم بودن هوا آب یا آبمیوه خریده و در جلو چشم مردم روزه‌خواری می‌کردند، من برای آنها عرب را مثال می‌زدم و می‌گفتم: «بروید و این نانوا را ببینید. گرمای هوا و گرمای طاقت‌فرسای تنور را، هر دو را به جان خریده و باز روزه است و اسمی از روزه‌خواری نمی‌آورد، آنوقت شما به راحتی از انجام آن می‌گذرید.»کاسبی که حبیب خداست، بزرگ مرد است. نه تنها سودش را به قیمت خون مردم نمی‌خواهد بلکه گاه از حق خود هم برای یاری مردم چشم می‌پوشد، از مال خود هم دست می‌شوید و این مصداق نه تنها در قدیم بسیار به چشم می‌خورد بلکه کمابیش در جامعه بازاری امروز نیز دیده می‌شود.

حسابرسی دقیق خواهد بود

نرگس موسوی از اهالی محله دامپزشکی است. او می‌گوید عرب کاسب مردمی است و هر کاری که انجام می‌دهد برای رضایت خداست. او می‌گوید: «به دلیل رضای مردم محل و شاخصه‌هایی از کاسب حبیب خداست، شورایاری محله دکتر هوشیار، ذبیح‌الله عرب را معرفی کرده و این انتخابشان درست بوده است. چراکه اگر از اهالی محل هم بپرسید همه او را تأیید خواهند کرد. » کاسب حبیب خداست و در این امر چشم از خدا بر نمی‌دارد. درست مانند عرب که خداوند را هر لحظه در نظر دارد.

دوشنبه, 05 مهر 1395 09:48

مزایا و معایب ازدواج فامیلی


آیا تا به حال به افرادی برخورده اید که میگویند؛ ما با غریبه وصلت نمیکنیم؟! این افراد دقیقا همان هایی هستند که معتقدند عقد دختر عمو با پسر عمو را در آسمان ها بسته اند.

دکتر سلام نوشت: آیا تا به حال به افرادی برخورده اید که میگویند؛ ما با غریبه وصلت نمیکنیم؟! این افراد دقیقا همان هایی هستند که معتقدند عقد دختر عمو با پسر عمو را در آسمان ها بسته اند. ازدواج فامیلی مزایا و معایب خاص خودش را دارد و هیچ کس نمیتواند بگوید این سبک از کاملا بد است یا کاملا خوب است. در ادامه قصد داریم به مسائلی در باب مزایا و معایت ازدواج فامیلی بپردازیم. با ما همراه باشید.

ازدواج خویشاوندی در مردمان غرب آسیا، جنوب هند و شمال آفریقا محبوبیت قابل‌توجهی دارد و حدود ۵۰ -۲۰ درصد از ازدواج‌ها را شامل می‌شود. در ایران نیز در یک مطالعه، میانگین کلی ازدواج‌های فامیلی حدود ۶/۳۸ درصد تخمین‌زده شده و شایع‌ترین شکل آن ازدواج بین اقوام درجه اول مثل دخترخاله و پسرخاله یا دخترعمو و پسرعمو است

ازدواج خویشاوندی پدیده‌ای است که عمیقا ریشه در فرهنگ برخی جوامع دارد. این شیوه ازدواج در مردمان غرب آسیا، جنوب هند و شمال آفریقا محبوبیت زیادی داشته و حدود ۵۰-۲۰ درصد از ازدواج‌ها را شامل می‌شود. در ایران نیز در یک مطالعه میانگین کلی ازدواج‌های فامیلی حدود ۶/۳۸ درصد تخمین‌زده شده و شایع‌ترین شکل آن ازدواج بین اقوام درجه اول مثل دخترخاله-پسرخاله و دخترعمو-پسرعمو و… است. تفاوت‌هایی در شیوع و مدل‌های مختلف این نوع ازدواج بر اساس مسائل قومی، مذهبی، نژادی و ناحیه جغرافیایی و حتی شیعه یا سنی بودن افراد وجود دارد و جالب اینکه درصد بالایی از ازدواج‌های فامیلی در بخش مرفه جامعه دیده می‌شود اما این ازدواج‌ها مشکلاتی در پی دارد به طوری که در سال ۲۰۱۰میلادی در ۲۵ ایالت آمریکا ازدواج خویشاوندی درجه اول به علت شیوع نقایص و ناهنجاری‌های ژنتیکی منع شد و در ۶ ایالت دیگرتحت شرایط خاصی مثل سن بالا یا نازایی یکی از طرفین یا هر دو یا ارائه گواهی مشاوره ازدواج معتبر اجازه انجام آن داده شد. حتی در بعضی مناطق اجازه یک ازدواج فامیلی در خانواده صادر می‌شود اما از ازدواج فامیلی دوم در همان خانواده جلوگیری می‌کنند.

مزایای ازدواج فامیلی

برخی مطالعات جامعه‌شناختی نشان داده ثبات زندگی زناشویی در ازدواج‌های فامیلی به دلیل سازگاری و همخوانی بیشتر بین همسران و خانواده‌هایشان بیشتر است. همچنین افراد فامیل به علت رفت و آمد و معاشرت بیشتر با یکدیگر شناخت بهتر و بیشتری از اخلاق، اعمال و رفتار هم دارند و همین شناخت احتمال انتخاب گزینه مناسب جهت ازدواج را بالاتر می‌برد.

از آنجا که همواره نگرانی و دغدغه‌هایی برای زنان در مورد عدم تامین و حمایت آنها در مورد مسائل مالی و سلامت در زندگی وجود دارد، گمان می‌کنند ازدواج خویشاوندی پشتوانه محکم‌تری نسبت به قوانین موجود در جامعه برای حفظ وضعیت و دفاع از حقوق آنهاست. در بعضی موارد این باور وجود دارد که ازدواج فامیلی باعث تحکیم پیوندهای خانوادگی و همبستگی بین اعضا و شکل‌گیری فرصت‌های عالی برای انتقال ارزش‌های فرهنگی خانواده و تداوم آن طی نسل‌های متمادی در خانواده می‌شود. در ازدواج‌های فامیلی مذاکرات قبل از ازدواج در باب مسائل مالی اغلب به راحتی انجام می‌گیرد و مقدمات و لوازم ازدواج مانند مهریه، جهیزیه و مراسم عقد و عروسی با تسهیلات و هزینه کمتری فراهم می‌شود.

ازدواج فامیلی

یکی دیگر از دلایل اصرار بعضی به ازدواج با یکی از اعضای فامیل، این است که خانواده‌ها و به‌خصوص والدین دختر خانم‌ها ترجیح می‌دهند دخترشان به جای ازدواج با غریبه و زندگی در محلی دور از دسترس آنها با فردی از اقوام ازدواج و نزدیک به آنها زندگی کند و از لذت ملاقات و حضور نوه‌هایشان برخوردار شوند. علاوه بر اینها، بسیاری از خانواده‌های متمول ترجیح می‌دهند با ازدواج خویشاوندی اموال و دارایی‌های خود را درون خانواده نگه‌ دارند و نسل به نسل انتقال دهند.

بعضی از مطالعات حاکی از این است که طلاق و جدایی در ازدواج‌های خویشاوندی کمتر است. البته حقیقت این مطلب بیشتر از آنجا ناشی می‌شود که طلاق در ازدواج‌های فامیلی سخت‌تر از ازدواج‌های دیگر انجام می‌گیرد چراکه با جدایی دو نفر از هم، اغلب کل روابط خانوادگی تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد و ممکن است باعث از هم پاشیده شدن یک فامیل شود، بنابراین در اکثر موارد در صورت ایجاد اختلاف، بزرگان و ریش‌سفیدان بین زن و شوهر داوری و آشتی و مسالمت را بین آنها برقرار می‌کنند.

معایب ازدواج فامیلی

اول اینکه احتمال دخالت اطرافیان در زندگی زن و شوهر در ازدواج‌های فامیلی بیشتر از سایر ازدواج‌هاست و دامنه این دخالت‌ها معمولا گسترده‌تر و فراتر از خانواده‌های درجه ۱ دوطرف است و اغلب به کل فامیل کشیده می‌شود. مراقبان بهداشت و سلامت و متخصصان علم ژنتیک، خطر بیماری‌های مادرزادی انتقال‌یافته به فرزندان را در مقابل تمام مزایای بالقوه اجتماعی-اقتصادی ازدواج‌های فامیلی مهم و جدی قلمداد می‌کنند و در خصوص آن هشدار می‌دهند.

در ازدواج‌های فامیلی در مقایسه با سایر ازدواج‌ها نرخ باروری و تولد کمی بالاتر است و میزان سقط تفاوت بارزی ندارد. مرده‌زایی و مرگ نوزاد از جمعیت عمومی بالاتر و شیوع نقایص حین تولد حدود ۳-۲ درصد بیشتر از نوزادان حاصل از ازدواج غیرفامیلی است. هرچند شاید این تفاوت درصدی اندک باشد اما با احتساب آمار موالید سالانه عدد قابل‌توجهی به دست می‌آید.

علت بالا بودن نقایص و اختلالات مادرزادی از این قرار است که زمانی که ژن مخصوص بیماری در پدران و اجداد مشترک زن و شوهر وجود داشته باشد و از یک طرف به مادر و از طرف دیگر به پدر منتقل شود و این ژن مخصوص هم از پدر و هم از مادر به کودک به ارث برسد، در نتیجه تجمع این ژن در فرزند احتمال بروز و شدت آن بیماری بیشتر خواهد شد.

ضرورت غربالگریدر بسیاری از مطالعات روی ارتباط

نشانگان داون (نوعی عقب‌ماندگی ذهنی) با ازدواج خویشاوندی تمرکزشده و نتایج نشان داده بسیاری از ازدواج‌های فامیلی باعث خواهد شد فرزندان متولدشده عقب‌افتاده باشند. البته هر ازدواج فامیلی‌ای این نتیجه را نمی‌دهد. آمار نشان می‌دهد احتمال تولد کودکان معلول، ناقص و مبتلا به نابینایی و ناشنوایی، اختلالات خونی و ناهنجاری‌های استخوانی، صرع، اختلالات ذهنی و یادگیری و عقب‌ماندگی رشد در ازدواج‌های فامیلی بیشتر است.

ارتباط بین ازدواج‌های خویشاوندی با بیماری‌های پیچیده با شروع تاخیری مانند دیابت، قلبی-عروقی، فشارخون بالا، اسکیزوفرنی(جنون) و سرطان‌ها مبهم است و به مطالعات بیشتری برای کنترل عوامل متعدد مداخله‌کننده در نتیجه مطالعه نیاز دارد. اگرچه به دنیا آمدن کودک بیمار یا معیوب و ناقص در ازدواج‌های فامیلی یک احتمال است اما با توجه به مشکلات زیاد ناشی از آن و زندگی سخت و دردناک این کودکان باید برای کاهش این احتمال اقداماتی انجام گیرد. از آنجا که وجود یک بیماری در پدران و اجداد مشترک همسران باعث بروز بیماری در نسل‌های بعد می‌شود، مراجعه به متخصصان علم ژنتیک و تهیه شجره‌نامه‌ها و انجام آزمایش‌های لازم پیش از ازدواج و تست‌های غربالگری حین بارداری، از ارکان مهم برای کاهش احتمال تولد فرزند بیمار در ازدواج‌های فامیلی است چراکه آزمایش‌های مرسومی که امروزه برای افراد در آستانه ازدواج انجام می‌شود، فقط امکان بروز تالاسمی را بررسی می‌کنند در حالی که بررسی‌های بیشتری در این زمینه لازم است..

مزایا و مشخصه‌های سازمان‌های یادگیرنده
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مهدی گازر

این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

امروزه، تغییر و تحولات سریع عوامل محیطی، میزان پیچیدگی و ابهام را افزایش داده و مدیریت سازمان‌ها را با چالش‌های جدی رو به رو کرده است. در چنین شرایطی، استفاده از پارادایم قدیمی فرماندهی و کنترل که بر تخصص‌گرایی و کارآیی تاکید دارد و منجر به ایجاد سازمان‌های چندبخشی شده است، چاره‌ساز نیست. در محیطی که نشانه‌های اصلی آن توسعه روزافزون دانش و فناوری است، حیطه‌های کسب‌وکار شکل سنتی خود را از دست داده و در اشکال نوینی ظاهر می‌شوند. این شرایط محیط کسب‌وکار را به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل کرده و پارادایم جدیدی را طلب کرده است. در پارادایم‌های جدید کسب‌وکار بزرگ‌ترین امتیاز رقابتی، «توان یادگیری» است.

بر این اساس، سازمان‌هایی موفق ترند که زودتر، سریع‌تر و بهتر از رقبا یاد بگیرند. به این منظور شکل جدیدی از سازمان‌ها در حال گسترش است که «سازمان یادگیرنده» نام دارد. در این سازمان‌ها بر فرآیندهایی چون تیم‌سازی، کاهش سطوح میانی مدیریت و به‌کارگیری فرآیندهای یادگیری، از قبیل شاخص‌سازی و تجربه‌اندوزی تاکید می‌شود. در این سازمان‌ها تمرکز بر یادگیری، استراتژی رویارویی با چالش‌های آتی تلقی می‌شود. به عبارت دیگر، با افزایش به هم پیوستگی جهان، کسب‌وکارها بسیار پیچیده و پویا می‌شود و سازمان‌ها نیز ناگزیرند با روش‌های پیچیده و پویا با آن روبه‌رو شوند. یادگیری سازمانی نیروی محرکه قدرتمندی برای موفقیت بسیاری از شرکت‌های امروزی است. سازمان‌ها به‌منظور یادگیرنده شدن، فرآیند چهارمرحله‌ای شناسایی و خلق اطلاعات، تعبیر و تفسیر و تبادل اطلاعات، کاربرد عملی اطلاعات و تولید دانش و در نهایت نهادینه کردن و مستندسازی دانش (ضبط در حافظه سازمانی) را به‌کار می‌گیرند. اجرای چنین فرآیندی نیازمند بستر مناسب سازمانی است. سازمان‌هایی که ویژگی‌های خاصی را در رهبری، نیروی انسانی، طرح سازمانی، فرهنگ و ماموریت و استراتژی خود ایجاد می‌کنند، زمینه را برای یادگیرنده شدن فراهم می‌سازند. سازمان‌ها به‌طور اتفاقی یادگیرنده نمی‌شوند، بلکه حرکت به سمت یادگیرنده شدن، مستلزم برنامه‌ریزی و تلاش‌های هدفمند است.

اصطلاحات یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده، با شروع دهه 90 میلادی مطرح شدند. یادگیری سازمانی عبارت است از؛ مجموعه فرآیندهای شناختی افراد سازمان. افراد می‌توانند به‌عنوان خرده سیستم در سازمان، مورد توجه قرار گیرند. مفهوم سازمان یادگیرنده، به سازمان به عنوان یک موجودیت مستقل توجه می‌کند و بر ویژگی‌هایی متمرکز است که یادگیری اعضا را تشویق کنند. سازمان یادگیرنده، سازمانی است که در آن اعضا به‌طور مستمر خود را در جهت تحقق هدف‌ها و آمالی که واقعا در پی آنند، توسعه می‌دهند. الگوهای نوینی در جهت گسترش دامنه تفکر رواج می‌یابد، فضا برای آرمان‌طلبی جمعی وجود دارد و نهایتا سازمانی است که اعضای آن به‌طور دائم می‌آموزند که چگونه دسته جمعی یاد بگیرند. سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن یادگیری، نیاز همیشگی کلیه کارکنان تلقی می‌شود و در آن ضمن تاکید بر چگونگی آموختن و جذب و توزیع دانش نو، به خلق و تولید اطلاعات و دانش جدید و مورد نیاز پرداخته می‌شود و تمامی این دانش‌ها در رفتار و عملکردها متجلی می‌شوند. سازمان‌هایی با چنین ویژگی‌هایی به‌دلیل تشویق نوآوری، کسب دانش و توسعه قابلیت‌ها، علائم را از محیط دریافت، تفسیر و در فرصت‌ها اعمال می‌کنند. برخی استدلال می‌کنند که سازمان یادگیرنده، یک نگرش است. یادگیری سازمانی یک چرخه یادگیری مستمر است و هیچ سازمانی نمی‌تواند به نقطه‌ای از یادگیری برسد که خود را یک سازمان یادگیرنده بداند. از سوی دیگر نیز هیچ سازمانی نمی‌تواند در وضعیت ثابتی از یادگیری باشد و در عین حال خود را به عنوان یک سازمان فعال در یادگیری معرفی کند.

در یادگیری سازمانی اعضای سازمان با تشخیص صحیح اشتباهات و علل به وجود آورنده آنها و نیز اصلاح اشتباهات، برای آینده درس گرفته و برای مقابله با تغییرات و حوادث احتمالی آماده می‌شوند. در محیط متغیر و عرصه پیچیده رقابتی که همه سازمان‌ها با آن مواجه هستند، موفقیت در فضای کسب‌وکار امروز به‌طور کامل به یادگیری سازمانی و فردی بستگی دارد. میزان یادگیری سازمانی باید مساوی یا بیشتر از میزان تغییر در محیط خارج باشد، در غیر این صورت سازمان از بین می‌رود. نتیجه یک بررسی که در سال 1983 میلادی توسط شرکت شِل صورت گرفت، حاکی از این بود که یک سوم شرکت‌هایی که در 1970میلادی جزو 500 شرکت بزرگ دنیا بوده‌اند، محو شده و از بین رفته‌اند. در همین مطالعه تخمین زده شده است که طول عمر متوسط عظیم‌ترین بنگاه‌های اقتصادی کمتر از 40 سال بوده است. به نظر پیتر سنگه مشکل اصلی گریبانگیر سازمان‌های امروزی این است که آنها اغلب به صورت یک کل، قادر به شناسایی تهدیدها و آثار آنها نبوده و از خلق گزینه‌ها و راه حل‌ها عاجزند، به بیانی دیگر سازمان‌ها در یادگیری دچار مشکل هستند. حتی موفق‌ترین سازمان‌ها در صورتی که دچار فقر یادگیری باشند، با وجود اینکه به حیات خود ادامه خواهند داد، هرگز تمامی قابلیت‌های خود را به منصه ظهور نخواهند رساند.

موضوع جالب توجه این است که نکته کلیدی در موفقیت سازمان‌های ماندگار و پایدار توانایی آنها در جست‌و‌جو برای کسب‌وکار و فرصت‌های سازمانی جدید تشخیص داده شد که منابع بالقوه جدیدی برای رشد فراهم می‌آورند. یادگیری سازمانی بر چگونگی توسعه یادگیری در یک سازمان نیز تمرکز دارد و بر این اساس می‌توان آن را به دو نوع از یادگیری بخش‌بندی کرد: یادگیری که استراتژی‌ها را تغییر می‌دهد اما ارزش‌ها را تغییر نیافته رها کند، «یادگیری تک‌حلقه‌ای» است و آن نوع از یادگیری که نتیجه آن تغییر در ارزش‌ها است، «یادگیری دو حلقه‌ای» است. یادگیری ساده یا تک‌حلقه‌ای زمانی رخ می‌دهد که ما با یادگیری از نتایج اعمال گذشته خود اقدام بعدی را اصلاح کنیم. این یادگیری یک فرآیند بازخوردی از عمل به نتیجه است؛ بدون آنکه الگوی ذهنی که محرک عمل است، مورد پرسش قرار گیرد.

سازمان یادگیرنده اساسا با تکمیل نظریه‌های مربوط به یادگیری و یادگیری سازمانی شکل گرفته است و از این‌رو محققان متعددی در شکل‌گیری این نظریه نقش داشته‌اند. به اقرار کلیه صاحب‌نظران، نظریه پرداز اصلی سازمان یادگیرنده پیتر ام. سنگه از دانشگاه MIT است. سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنگه، سازمانی است که با استفاده از افراد، ارزش‌ها و سایر خرده سیستم‌ها و با تکیه بر درس‌ها و تجربه‌هایی که به‌دست می‌آورد، به‌طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می‌دهد و آن را بهبود می‌بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:

1- قابلیت‌های شخصی: عبارت است از نظامی که فرد به صورت مستمر دیدگاه‌های شخصی خود را روشن‌تر و عمیق‌تر می‌کند، انرژی و توان خود را متمرکز می‌کند، صبر و بردباری خود را گسترش می‌دهد و بالاخره آنکه واقعیات را منصفانه و بی‌غرض درمی‌یابد.

2- مدل‌های ذهنی: مدل‌های ذهنی انگاشت‌های بسیار عمیق یا حتی تصاویر و اشکالی هستند که بر فهم ما از دنیا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر می‌گذارند.

3- آرمان مشترک: عبارت است از ظرفیت ایجاد یک تصویر و آرمان از آینده‌ای که به دنبال آن هستیم. به سختی می‌توان سازمانی را نام برد که به درجه‌ای از موفقیت رسیده باشد بدون آنکه دارای اهداف، ارزش‌ها و آرمان‌هایی باشد که عمیقا در سطح موسسه پذیرفته شده باشند.

4- یادگیری جمعی: فراگیری تیمی حائز اهمیت بسیار است چراکه تیم‌ها و نه افراد، سنگ‌بنای یادگیری در سازمان‌های مدرن را تشکیل می‌دهند. تا زمانی که تیم‌ها یادنگیرند، سازمان‌ها نیز قادر به یادگیری نخواهند بود.

5- نگرش سیستماتیک: تفکر سیستمی به عنوان پنجمین فرمان معرفی شده است چراکه سایر قواعد را یکپارچه می‌کند و آنها را در ساختار هماهنگ از مبانی نظری و عملی ترکیب می‌سازد.

دورنمای تمام سازمان‌های یادگیرنده رسیدن به موفقیت مطلوب و ایده‌آل است بنابراین برای چنین سازمان‌هایی مواردی چون شناخت هدف، وجود رهبران اندیشمند، وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق، تفویض اختیار به کارکنان و آموزش آنها، مشارکت کامل در اطلاعات، برخورداری از یک الگوی پوینده و به‌کارگیری علم و تجربه ضروری است.

مهم‌ترین راهبردهای گسترش سازمان یادگیرنده را به شرح زیر می‌توان برشمرد:

• تدوین برنامه جامع و بلندمدت انتقال از سازمان موجود به سازمان یادگیرنده.

• تدوین هدف‌ها و سیاست‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت، به نحوی که تحقق آنها مستلزم آموزش و یادگیری مستمر کارکنان باشد.

• سازماندهی مجدد وظایف و فعالیت‌های سازمانی، به نحوی که آموزش و یادگیری عنصر اساسی کلیه مشاغل، شرایط احراز و شرح وظایف مشاغل به‌شمار آید.

• سپردن مسوولیت آموزش و بهسازی نیروی انسانی به مطلع‌ترین، باتجربه‌ترین و علاقه‌مندترین مدیران ارشد سازمان.

• تدارک سخت‌افزارها و نرم‌افزارهای علمی و پژوهشی موردنیاز و فراهم‌کردن زمینه‌های قانونی، فرهنگی و انگیزش لازم برای استفاده علمی از آنها.

• بسط و گسترش انواع راهکارهای مشورتی و هدایتی برای کلیه گروه‌ها و افراد سازمانی.

• طراحی و به‌کارگیری ساز و کارهای تشویقی مناسب به نحوی که بالاترین پاداش‌ها نصیب بیشترین تلاش‌های یادگیری و کاربست آموخته شده شود.

در سازمان‌های یادگیرنده برای هر یک از ویژگی‌های سازمانی می‌توان خصوصیات ذیل را بر شمرد:

ویژگی‌های نیروی انسانی: نیروی انسانی خلاق، مبتکر و نوآور، با انگیزه یادگیری بالا، مشتاق، کنجکاو، ریسک‌پذیر و مسلط به فعالیت‌های کاری، سازمان را در راه رسیدن به ماموریت اصلی خود یعنی دستیابی به هدف، کسب رضایت مشتریان و کارکنان و سهم بالای بازار و کسب سود حمایت می‌کند. بدون‌شک نیروی انسانی چرخ‌های این حرکت عظیم است و یادگیری تنها از طریق وی انجام می‌شود.

ویژگی‌های رهبری: رهبری اندیشمند، متعهد به یادگیری، دارای تفکر سیستمی، تحول‌گرا که نقش حامی را در سازمان نسبت به کارکنان و زیردستان ایفا می‌کند، بر فرآیند یادگیری سازمانی تاثیر مثبت دارد.

ویژگی‌های ماموریت/ استراتژی: داشتن یک استراتژی یا ماموریت خاص، واضح و شفاف و موردقبول کارکنان می‌تواند یادگیرنده بودن سازمان را تحت‌تاثیر قرار دهد؛ یعنی اگر استراتژی سازمان حفظ موقعیت سازمان در حال حاضر باشد، نمی‌توان انتظار یادگیری و استفاده از دانش و تکنولوژی جدید را داشت زیرا کاربردی کردن دانش و یادگیری‌های جدید نیازمند تمایل به داشتن روحیه ریسک‌پذیری است که با شرایط حفظ موقعیت فعلی سازمان به‌شدت
در تضاد است.

ویژگی‌های فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی که چارچوب حاکم بر سازمان را به تصویر می‌کشد، مشخص می‌کند که آیا این سازمان یک سازمان یادگیرنده و به‌روز است یا برعکس سازمانی مانده و راکد. فرهنگ سازمانی اگر از یادگیری حمایت کرده و برای افراد، نوآوری و تغییرات مثبت احترام قائل باشد، می‌توان انتظار پیاده‌سازی فرآیند یادگیری در سازمان را داشت، اما اگر فرهنگ سازمانی بر خلاف یادگیری باشد و با یادگیری در سازمان برخورد منفی صورت پذیرد، نمی‌توان انتظار داشت که سازمانی یادگیرنده داشته باشیم.

ویژگی‌های یادگیری سازمانی: بر این اساس یادگیری سازمانی یک فرآیند همه‌گیر و گسترده است که نیاز به حمایت همه‌جانبه دارد و باید از سوی همه کارکنان، مدیران، واحدها، فرآیندها، برنامه‌ها و... پذیرفته شده و به اجرا در آید. یادگیری به تنهایی موثر نیست بلکه یادگیری با پیاده‌سازی آموخته‌ها تاثیرگذار خواهد بود.

ویژگی‌های طرح سازمانی: طرح سازمان‌های یادگیرنده باید طرحی خاص و متمایز از طرح سازمان‌های سنتی باشد، طرحی که بتواند به جذب و گسترش علوم و دانش جدید در سازمان منتج شود و از آن حمایت کند. طرح‌های سنتی و کلاسیک اغلب دارای چارچوبی از پیش تعیین‌شده هستند که خروج از این چارچوب می‌تواند به زوال سازمان بینجامد اما سازمان‌های یادگیرنده طرح‌هایی دارند که تقریبا شناور بوده و ساختار آنها می‌تواند از هرگونه تغییر مثبت حمایت کند و کمترین آسیب را ببیند.

در پایان لازم است بدانیم که در سازمان‌های یادگیرنده و یاددهنده، خبری از بازی‌های قدرت و رویه‌های اعمال نفوذ نیست بنابراین می‌توان چشم‌انداز مشترکی از آینده خلق کرد و با حمایت اعضای سازمان، آن را تقویت کرده و گسترش داد. در واقع سازمان یادگیرنده راه علاجی است بر درد رکود و افسردگی سازمانی. گفته می‌شود که چنین سازمانی، خلاق و به‌طور دائم متغیر است و قادر خواهد بود با ابهام‌ها و عدم اطمینان‌های فراروی خود، مقابله کند لذا سازمان یادگیرنده به چنین ابهاماتی، نه به دید یک تهدید که به‌عنوان یک فرصت می‌نگرد.

مترجم: فريبا وليزاده

اغلب شرکت‎ها منابع قابل توجهی را صرف دریافت مشاوره‎های راهبردی از نیروهای خارج از سازمان می‎کنند، این در حالی است که یکی از پربارترین منابع بینش استراتژیک، یعنی کارکنان سازمان را همواره نادیده می‎گیرند. متاسفانه زمانی که ایده‎های استراتژیک کارکنان مورد توجه مدیران سازمان قرار نمی‎گیرد، شانس ترک سازمان از سوی آنان افزایش پیدا می‎کند. به این ترتیب ایده‎های ناب نیز از سازمان پر می‌کشند!

بدون شک بهترین منبع برای کسب بینش استراتژیک درون شرکت شما و نزد کارکنانتان است. وضعیت شرکت والت دیزنی را در سال‎های ۱۹۸۰ در نظر بگیرید، در این بازه زمانی جان لستر -انیماتور جوانی که برای این شرکت کار می‌کرد- به شدت مشغول لابی‌گری با مدیران شرکت بود تا زمینه‏های توسعه انیمیشن‎های کامپیوتری را فراهم کند. مزیت رقابتی دیزنی از سال‎های دور شامل تولید فیلم و شخصیت‏های انیمیشن بوده است که بعدها به پارک‌های دیزنی نیز راه پیدا کردند. به باور لستر استفاده از فناوری انیمیشن کامپیوتری نقطه عطفی در پیشرفت این شرکت بود. اما مدیریت ارشد دیزنی با کم‌اهمیت جلوه دادن این ایده در نهایت موجب شدند که لستر سازمان را ترک کند. لستر به گروه گرافیک کامپیوتری Lucasfilm پیوست، شرکتی که بعدها با نام Pixar به فعالیت خود ادامه داد. شركت Pixar به سرعت جایگاه دیزنی را به عنوان برترین تولیدکننده انیمیشن از آن خود کرد. در سال ۲۰۰۶، دیزنی شرکتPixar را به مبلغ 4/ 7 میلیارد دلار خریداری کرد و لستر هم‌اکنون مدیر ارشد نوآوری شرکت والت دیزنی و استودیو انیمیشن‌سازی Pixar است.

الگوی مشابه ديگري در مورد فرار ایده‎ها نیز قابل بحث است. در میانه دهه ۱۹۸۰ شرکت Seagate Technology در میان بزرگ‌ترین تولیدکنندگان هارد دیسک جهان قرار داشت. موسس شرکت مذکور Finis Conner، پیشنهاد تولید هارد دیسک‎های کوچک‌تر به جای تلاش برای جلب رضایت مشتریان موجود از طریق افزایش ظرفیت محصولات را مطرح كرد. چون استراتژی‎های مذکور الزاما منحصربه‌فرد نبودند بنابراین مدیریت شرکت اين استراتژي را رد كرد و تصمیم به ادامه تولید هارد دیسک‌‎های بزرگ گرفت.

Conner، شرکت مذکور را ترک کرد و در سال ۱۹۸۵ شرکتی تحت عنوان Conner Peripherals تاسیس كرد. شرکت وی که به تولید هارد دیسک‌های کوچک‌تر روی آورده بود، موفقیت قابل‌توجهی به دست آورد و به تولیدکننده‎ای تبدیل شد که به سرعت فروش بالای یک میلیارد دلار را تجربه كرد. در سال ۱۹۹۶، Seagate شرکت Conner Peripherals را به قیمت یک میلیارد دلار خریداری كرد.

همان‌طور که از نمونه‎های ذکر شده بر می‎آید، می‎توان تحرکات کارکنان را – چه به دلخواه و چه با تصمیم مدیریت سازمان- یکی از مهم‎ترین شاخص‎های تاثیرگذار در چشم‌انداز سازمان‎ها در نظر گرفت. اگرکارکنان احساس کنند در تصمیمات استراتژیک سازمان نقشی ندارند سازمان رابه همراه ایده‌های خود ترک خواهند کرد. دو شرکت دیزنی و Seagate برای جبران خطاهای پیشین خود مجبور به تحمل هزینه‌های گزافی شدند. موضوع ترک سازمان و از دست دادن ایده‌های نو کارکنان موضوعی دور از ذهن و جدید نیست.Albert Hirschman اقتصاددان با طراحی چارچوبی ساده تلاش کرد که نشان دهد ترک سازمان از سوی کارکنان واکنشی به افت عملکردی سازمان در قبال آنان است. طرح وی قابل توسعه بوده و نه تنها موضوع افول سازمانی را روشن‌تر می‌کند، بلکه نامطلوب بودن استراتژی‌ها و ابعاد مختلف رشد سازمان را تحت نظر دارد. نقش منابع انسانی سازمان در کسب اطمینان از تعامل مطلوب با کارکنان مهم‎ترین نکته در انتخاب استراتژی مناسب است.

 

اجازه دهید کارکنان آزادانه اظهار نظر کنند

وقتی شخصی سازمان را ترک می‌کند، نشانه‎ای از نارضایتی وجود دارد. شرکت‌ها می‌توانند با ایجاد سازوکارهایی که امکان مطرح شدن نظرات کارکنان را فراهم می‌کنند، از ترک سازمان پیشگیری كنند. شرکت Valve که در واشنگتن فعالیت می‌کند از راهکاری مشابه استفاده کرده است. این شرکت اخیرا نرم‌افزار Steam را با هدف به اشتراک‌گذاری بازی‌های ویدئویی منتشر كرده است. این شرکت در سال ۱۹۹۶ توسط کارکنان پیشین شرکت مایکروسافت پایه گذاری شد. موسسان Valve از همان آغاز معتقد بودند Valve باید شرکتی باشد که به جای خفه کردن صدای کارکنان آن را تقویت كند. Valve به کارکنان خود اجازه می‌دهد تا در پروژه‌هایي وارد شوند که به نظرشان امیدوارکننده‌تر هستند. یکی از سوالاتی که در دفترچه راهنمای کارکنان تازه وارد مطرح شده است: به نظر شما آیا Valve کاری که باید انجام دهد، نمی‎دهد؟ این شرکت به کارکنان خود می‎گوید شرکت آماده است تا شما آن را هدایت کنید.

برای تشویق کارکنان برای کشف مسیرهای جدید، شرکت Valve اقدامی ساده را تحت عنوان قانون سه‎گانه در نظر گرفته است. اساسا اگر کارکنان آنها معتقد باشند اقدام، پروژه یا استراتژی خاصی ارزشمند است، قدرت و اختیار لازم به آنها اعطا خواهد شد. به‌طور کلی، درحالی‌که کارکنان شرکت Valve درخصوص ارزشمند بودن یا نبودن پروژه‌ای جدید و معلق كردن پروژه‌های در حال اجرا تصمیم‌گیری می‌کنند، مسلما قضاوت‌های مهمی به نفع شركت و برای بهبود عملکرد سازمان انجام می‌شوند. تمامی شرکت‌ها نمی‌توانند عملکردی مشابه آنچه شرکت Valve داشته است، داشته باشند. اما اين رویکرد را می‎توان در مقیاس‎های کوچک‌تر، در قالب‌‎های بهبود یافته و با قدرت بیشتری به اجرا گذاشت. صرف‌نظر از مکانیزم مورد استفاده، کسب اطمینان از شنیده شدن صدای کارکنان اهمیت استراتژیک دارد. به واسطه نیاز به تعامل کارکنان با فناوری‎های نوظهور و مشتریان نقش استراتژی پررنگ‌تر شده است. مدیریت ارشد نباید از این فعل‎وانفعالات به دور باشد؛ چرا که نادیده گرفتن بینش‌های استراتژیک کارکنان نقش بسزایی در رویارویی با مخاطرات دارد.

منبع: sloanreview.mit


صادق قادری کنگاوری

دانشجوی دکترای مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

همواره در طول تاریخ توفیق با برخی سازمان‌ها رفیق بوده و ماندگار شده‌اند و برخی تقدیر بر مدار تدبیر آنان نچرخیده و رو به زوال رفته‌اند؛ از این رو شاید به جرات بتوان گفت همواره در میان اهداف بشری و سازمانی «حفظ بقا» یکی از اصلی‌ترین و اولویت‌دارترین اهداف عنوان شده است. راه‌های مختلفی برای حفظ بقای سازمان‌ها وجود دارد که در اینجا مجال پرداختن به تک‌تک آنها وجود ندارد ولی سعی شده است یکی از مهم‌ترین آنها مورد بحث و بررسی قرار گیرد. در اوایل دهه 1950 آسیب‌شناسان سازمانی بر آن شدند تا ضمن شناسایی ارکان کلیدی هر سازمان به‌عنوان موجودی زنده، کاستی‌های و کژ رفتاری‌های آن را نیز شناسایی و درمان کنند و بایسته‌های حفظ بقا را فراهم آورند. از این رو علم آسیب‌شناسی شکلی منسجم و علمی به خود گرفت و رشد و نمو یافت. آسیب‌شناسی سازمانی با آسیب‌شناسی حوزه درمان ارتباط تنگاتنگ و قابل تاملی دارد. همان‌طور که همه انسان‌ها و موجودات زنده ممکن است به امراض مختلفی گرفتار آیند، سازمان‌ها و شرکت‌ها نیز علائم بیماری ویژه خود را دارند.

نمونه‌های فراوانی از آسیب‌شناسی سازمانی در طول نیم‌قرن اخیر ظهور و زوال داشته‌اند. هر کدام از آنها نیز ارکان مختلفی از سازمان‌ها را مورد تحلیل و بررسی قرار داده‌اند. این نمونه‌های آسیب‌شناسی به دنبال اهداف مهمی از جمله موارد زیر بوده‌اند:

1. افزایش قوه ادراک و شناخت کارکنان و مدیران از موجودیتی به‌عنوان سازمان

2. تقویت دیدگاه «تفکر سیستمی» در سازمان

3. شناسایی آسیب‌ها و کج رفتاری‌های بخش‌های مختلف

4. ارائه راهکارهایی برای بهبود عملکرد

5. تشویق و ترغیب سازمان‌ برای متعالی شدن

6. جلوگیری از ورشکستگی و به پستی گراییدن سازمان‌ها

اما گذشته از آنچه آمد، پرسش قابل تامل این است که کدام ارکان سازمان همواره مورد توجه آسیب‌شناسان سازمانی قرار گرفته‌اند؟ پاسخ به این سوال می‌تواند به صورت عام شناسایی همه ابعاد مورد بررسی این نمونه‌ها و به صورت خاص، درک چگالی و عمق نگاه آسیب‌شناسان سازمان را در پی داشته باشد. مدیران سازمان‌ها و واحدهای مختلف می‌توانند اهمیت این ارکان سازمانی را بیش از پیش درک و نسخه‌های پیشگیرانه برای آسیب‌های احتمالی تجویز کنند. برای یافتن پاسخ پرسش مذکور، 10 نمونه آسیب‌شناسی معتبر و مشهور را مورد بررسی قرار داده و نتایج آن در قالب جدول 1 خلاصه شده است. در این جدول علاوه بر ارکان مورد نظر آسیب‌شناسان، میزان تکرار آنان نیز در ستون آخر قابل مشاهده است. ارکانی که فراوانی آنها کمتر از 20 درصد بوده در جدول نشان داده نشده است.

در جدول یک 12 رکن اصلی از پیکره سازمانی نشان داده شده است. نکته قابل تامل وجود چهار رکن ساختار، اهداف، راهبرد و پایش محیط بیرونی در صدر جدول است. جالب آنجاست اکثر اندیشمندان حوزه مدیریت و سازمان در خصوص ارتباط منطقی این چهار عامل مباحث علمی فراوانی داشته‌اند. یکی از کارآمدترین آنها دیدگاه برتون و همکارانشان است که ارتباط بین ارکان یاد شده را به‌خوبی نشان می‌دهد. در جدول ‌2، چهار حالت مختلف از ترکیب ساختار، محیط، راهبرد و اهداف نشان داده شده است.درخصوص توضیح جدول 2، به صورت نمونه در حالت چهار مشاهده می‌شود که سازمان‌هایی که در محیطی آشفته زیست می‌نمایند، راهبردی تحلیلگر و ساختاری ماتریسی را نیاز دارند و از طرفی می‌توانند هر دو هدف افزایش اثربخشی و کارآیی را دنبال کنند. در پایان پیشنهاد می‌شود مدیران بهتر است چیدمان داخلی سازمان را از ابعاد اهداف، راهبرد و ساختار جدی گرفته و تعامل متناسب و مناسب با محیط بیرون را نیز همواره مد نظر قرار دهند. از این‌رو تجهیز مدیران به ابزارهای دقیق برای شنیدن و دیدن رویدادهای محیط بیرونی پیشران اقدامات مدیریت علمی و منطقی خواهد بود.

چهارشنبه, 31 شهریور 1395 20:26

اعضا مدیر میخواهند یا دوست ؟

کارمندان (اعضا) مدیر می‌خواهند، نه دوست !

اداره موفق گروه، تیم و کلاس

 

نویسنده: Chris Myers

مترجم: مریم رضایی

اوایل کارم، برای مدیری کار می‌‌کردم که به‌ندرت می‌توانست رفتارهای اهانت‌آمیز نسبت به کارکنانش را کنترل کند. هر کاری می‌کردید، او خوشش نمی‌آمد. به تدریج روحیه تیمی کارکنان خدشه‌دار شد و من برای اینکه رفتار او را رمزگشایی کنم، زمان بیشتری صرف کردم. اما در نهایت متوجه نشدم چه چیزی عامل این‌گونه رفتارهای او بود. این تجربه تاثیری ماندگاری بر من داشت. سال‌ها بعد، وقتی کسب‌وکار خودم به نام بودتری (BodeTree) را راه‌اندازی کردم، به خودم قول دادم هیچ گاه مثل او رفتار نکنم. می‌خواستم محیطی ایجاد کنم که در آن کارکنانم احساس قدرت و احترام کنند و از اینکه عضوی از تیم هستند، خوشحال باشند. اما در تلاش برای جلوگیری از ایجاد محیطی سمی مثل آنچه خودم قبلا تجربه کرده بودم، بیش از حد پیش رفتم و از آن سوی بام افتادم. می‌خواستم با اعضای تیمم دوست باشم و این باعث شد از مخالفت کردن اجتناب کنم، انتظارات بیش از حد بین کارکنان ایجاد کنم و در نهایت نتوانم آنها را مدیریت کنم. بالاخره به این نتیجه رسیدم که کارمندان به یک مدیر نیاز دارند، نه یک دوست.

 

کمک کردن یا دوست داشته شدن

رهبری سازمان شباهت زیادی به نقش پدر و مادری دارد. وقتی فرزند دارید، آنقدر به فرزندتان عشق می‌ورزید که دوست دارید هر آنچه طلب می‌کند در اختیار او قرار دهید. همیشه وسوسه می‌شوید که برای آنها هدیه بخرید و باعث شادمانی آنها شوید. اما واقعیت این است که پدر و مادر بودن همیشه سرگرمی و بازی نیست. باید در عین حال فرزندتان را طوری تربیت کنید که در بزرگسالی فردی شریف، قابل احترام و موفق باشد. این موضوع مستلزم تادیب و انضباط، اختصاص وقت و اتخاذ تصمیم‌های دشوار است. اگر بهترین‌ها را برای فرزندتان می‌خواهید، ابتدا باید ولی او باشید سپس دوست او. همین منطق برای مدیریت یک تیم کاری هم کاربرد دارد. به عنوان یک رهبر سازمانی، وقتی تیم آرام، راحت و سرزنده است، احساس خوبی دارید و «رئیس شوخ‌طبعی» به چشم می‌آیید که همه دوست دارند با او ارتباط برقرار کنند. اما درست مثل پدر بودن، رهبری به چیزهای بیشتری نیاز دارد. بدون اعمال فشار بر افراد، نمی‌توانید باعث رشد و بلوغ آنها شوید. اگر انتظارات مشخصی برای تیم تعریف نکنید، آنها را از منطقه امنشان بیرون نکشید و به آنها مسوولیت ندهید، در مهم‌ترین نقش خود به عنوان یک رهبر شکست خورده‌اید. تلاش برای اینکه با همه دوست باشید، اساسا اقدامی خودخواهانه است. رهبری یعنی به دیگران کمک کنید بهترین باشند، نه اینکه چقدر شما را دوست داشته باشند.

 

برخورد نکردن یعنی بدتر کردن شرایط

برخوردها اگر مناسب و بجا صورت بگیرند، می‌توانند انگیزه‌بخش باشند. اما من همیشه از برخوردهای درون محیط کار اجتناب می‌کردم و ترجیح می‌دادم به کارمندان این مزیت را بدهم که خودشان تشخیص بدهند کار درست چیست. چنین رویکردی بیش از آنکه از بروز مشکل جلوگیری کند، به ایجاد آن می‌انجامد. دلیل آن این است که افراد معمولا دوست ندارند کار اشتباه انجام دهند. وقتی رفتارها ناامیدکننده است یا با انتظارات همخوانی ندارد، دلیل آن معمولا اختلاف در درک مسائل است و برخورد نکردن تنها به ایجاد موقعیت منفی منجر می‌شود و همه چیز را بدتر می‌کند.

رهبران در عوض باید انتظارات خود را روشن کنند، حتی وقتی این انتظارات ناخوشایند باشد. مثلا ساعات کاری ما در «بودتری» نسبتا منعطف است. اگر یکی از اعضای تیم بخواهد از ساعت 8:30 تا 17:30 کار کند، مشکلی وجود ندارد. اما بعضی از کارکنان به خاطر ماهیت کارشان باید راس ساعت 8 سر کار حاضر باشند. در گذشته، به دلایل مختلف برای اینکه این قضیه را جا بیندازم همواره با خودم در کشمکش بودم. اول اینکه فکر می‌کردم افراد خودشان باید وظایف خود را بدانند. دوم، از اینکه بخواهم معیارهای متناقض تعیین کنم متنفر بودم. در نتیجه، به آنها چیزی نمی‌گفتم؛ اما چنین رویکردی اصلا کارآمد نیست. کاری که باید می‌کردم این بود که آن چند نفر را صدا کنم، موقعیت را برای آنها توضیح دهم و انتظاراتم را مشخص کنم. ابهامی که به‌دلیل اجتناب من از برخورد کردن ایجاد شده بود، فقط به سردرگمی و ناکامی منجر شد.

 

بپذیرید که تنهایید

هنوز خیلی‌ها به مدل هرمی رهبری استناد می‌کنند که در آن رئیس در نوک هرم قرار می‌گیرد و بقیه در رده‌های بعدی به او کمک می‌کنند. اما در واقع رهبری درست مثل یک هرم وارونه است که کل سازمان به یک رهبر در پایین هرم، تکیه کرده‌اند. نمی‌توان از این واقعیت فرار کرد که مدیرعامل، نقش تنهایی دارد. وقتی تلاش می‌کنید بهترین دوست کارمندان خود باشید، در واقع به آنها آسیب می‌زنید. رهبری یعنی دیگران را جلوی خودتان قرار دهید و این نیازمند انضباط، فداکاری و جرات است. اگر در مورد تک تک کارکنان و نیز کل تیم بهترین اقدام ممکن را انجام دهید، ممکن است باعث شود همه دوستتان نداشته باشند، اما این درست‌ترین کار است؛ چون کارمندان به مدیر نیاز دارند، نه یک دوست صمیمی.

منبع: Forbes

چهارشنبه, 31 شهریور 1395 20:10

مشکل ،افرادند یا ساختارها !؟

آیا مساله ما، افراد هستند یا ساختارها؟

 داستان رشد و توسعه اجتماعی

محمود سریع‌القلم

استاد دانشگاه شهید بهشتی

خاطرم هست سی و چهار سال پیش با استادم، جیمز روزنا، در پیاده‌رو قدم می‌زدم که درحین بحث، دوچرخه‌سوار در پیاده رو را با علامت دست، نگه داشت و به او گفت: طبق بند دو ماده ۱۳۰ قانون شهرداری، شما نمی‌توانید در پیاده رو، دوچرخه‌سوار شوید. لطفا در خیابان و در قسمت خط کشی شده دوچرخه‌سواری کنید.

 

چرا در کشور ما، اینقدر تجزیه و تحلیل مسائل، حول و حوش افراد است؟ چرا برای اینکه بهتر زندگی کنیم، جامعه سالمی داشته باشیم، اقتصاد با ثباتی داشته باشیم، با فساد مالی مبارزه کنیم، تصور می‌کنیم باید متکی به افراد باشیم؟ چرا ما در پی افراد هستیم تا مسائل ما را حل کنند؟ بحث داغ ده‌ها رسانه در کشور این است که رئیس‌جمهور فعلی، آیا یک دوره‌ای است یا دو دوره؟ یا اگر فلان شخص از فلان جریان و جناح کاندیدا شود، مسائل ما حل می‌شود؟ آیا مبارزه با قاچاق که گفته می‌شود حدود نصف درآمد نفت کشور است با تغییر رئیس و اعضای شورای مبارزه با قاچاق حل می‌شود؟ آیا مشکلات بانکی و محیط زیستی ما به‌عنوان مثال، به‌خاطر وجود مجریان آنهاست یا ساختارهایی است که این مجریان بر آنها مدیریت می‌کنند؟ آیا مساله اصلی ما این نیست که اتفاقا در مدیریت، افراد و مناسبات بین آنها حاکم است و نه قواعد، آیین‌نامه‌ها، اندیشه‌ها و ساختار‌ها؟ تصور کنید در جو کره زمین چه اتفاقی می‌افتاد وقتی هزاران هواپیما صرفا با رای و تشخیص خلبان‌ها هدایت می‌شدند؟ این در حالی است که یک ساختار نرم‌افزاری هشدار دهنده وقتی هواپیمای دیگری در ۵ کیلومتری هواپیما قرار می‌گیرد، خلبان‌ها را متوجه موقعیت هواپیمای خود نسبت به هواپیماهای دیگر می‌کند.

مبارزه با فساد و صدها مشکل دیگر در کشور، اول اندیشه‌های جهان شمول آزمون شده منطقی می‌خواهد و سپس یک ساختار برای اجرا و مدیریت. در قانون اساسی سوئیس تصریح شده که خوشبختی عموم مردم سوئیس زمانی تحقق پیدا می‌کند که حکومت، رفاه اقشار ضعیف جامعه را تضمین کند. سپس در مجموعه قوانین و ساختار‌ها، این فکر جنبه عملیاتی و اجرایی پیدا می‌کند. بی دلیل نیست که در اروپا، ساعت پنج بعد از ظهر به بعد همه زندگی می‌کنند؛ اما در کشور ما حتی تا ۱۱ شب جلسات اجرایی تشکیل می‌شود. مدیریت در آلمان، منطقی فکر کردن و بعد ساختار‌سازی برای اجراست؛ مدیریت در کشور ما، مناسبات بین افراد است. در آلمان، اعتماد دو فرد اجرایی به یکدیگر ریشه در فکر و قاعده و قانون و ساختار دارد و نه در نسبت‌های خانوادگی یا اینکه دو نفر مثلا با هم به یک دبیرستان رفته باشند. حدود ۱۰۷ سال پیش، مورگان شوستر برای تنظیم نظام مالی و مالیاتی به ایران آمد ولی بعد از مدتی کوتاه، کشور را ترک کرد. یکی از دلایل ناکامی او این بود که مناسبات افراد، کلیدی‌تر از قاعده و قانون بود.

چه این رئیس‌جمهور بماند و چه شخص دیگری رئیس‌جمهور شود، در فقدان اندیشه‌های آزمون شده حکمرانی و نبود ساختارهای اجرایی غیرفردی، بسیاری از مشکلات اقتصادی، اجتماعی، محیط‌زیستی و ما حل نخواهند شد. در کشور ما، پیرامون حکمرانی مطلوب و اینکه کدام مبانی فکری باید حکمرانی مطلوب را شکل دهد، به‌نظر می‌رسد حتی تا ۲۰ درصد هم اجماع نیست. این مبانی فکری و فلسفی همان قرارداد‌های اجتماعی است که ژان ژاک روسو در سال ۱۷۶۲ به رشته تحریر درآورد. حتی امیرکبیر، ۱۵۶سال پیش برای حکمرانی مطلوب سراغ ساختار‌سازی رفت. تازه بعد از اینکه این مبانی فکری برای حکمرانی و مدیریت با بحث و جدل، همدلی و همفکری، احترام و ادب، گوش کردن و شنیدن و اولویت دادن به مصالح کشور و آینده آن تنظیم شد، بعد باید برای عملیاتی کردن آنها، ساختار بسازیم. بنا کردن این ساختارها به‌قدری کارهای سهمگینی هستند که با سخنرانی، بیانیه، سمینار و هشدار به‌دست نمی‌آیند. در اهمیت فکر و اندیشه منطقی برای حکمرانی می‌توانیم این مثال را مطرح کنیم: از سال ۱۸۴۸ و تنها با دو متمم، چارچوب فکری و حقوقی سوئیس تابه‌حال کار کرده و ثبات داشته است. دو متمم در سال‌های ۱۸۷۴ و ۱۹۹۹ اعمال شده‌اند.

مسائل ما ایرانیان با تغییر افراد هرچند به‌صورت خوش فکر و خوش‌بیان و خوش ظاهر و خوش ادا حل نمی‌شوند. دلیل دارد چرا ایرانی با استعداد در ساختار مایکروسافت قرار می‌گیرد، خوب عمل می‌کند و موفق می‌شود. اگر بیل گیتس را به این کشور بیاورند، موفق نمی‌شود؛ چون باید از طریق افراد مسائل خود را حل کند و نه قواعد و ساختارها. بهترین و دقیق‌ترین و علمی‌ترین برنامه‌های اقتصادی، مالی، بانکی و سیاست خارجی وقتی تابع مناسبات فردی باشند، جواب نخواهند داد. در سال ۱۳۵۲، موجی از مهاجرت افراد متخصص و کارآفرین از ایران آغاز شد. دلیلی اصلی: شاه به این تصور رسیده بود که او تصمیم گیرنده تمام مسائل ریز و درشت کشور است حتی اینکه سفیر ایران در مکزیک چه کسی باید باشد. یک نظام تصمیم‌گیری مبتنی بر قرارداد اجتماعی و یک ساختار مبتنی بر قاعده و قانون و آیین‌نامه وجود نداشت تا همه را حول و حوش مصالح کلان کشور جمع کند: کاری که اروپایی‌ها از اواخر قرن هجدهم آغاز کردند و آسیایی‌ها از اواخر دهه ۱۹۶۰، افراد مهم نیستند، فکر و اندیشه آنها مهم است. در هیچ جامعه‌ای، فکرها یکی نشده‌اند، بلکه به هم نزدیک شده‌اند و این معنای دقیق قرارداد اجتماعی است. تقسیم‌بندی‌ها و چندگانگی‌های متضاد فکری، فلسفی عموما ضدتوسعه و پیشرفت هستند. چرا توماس‌هابز و ماکس وبر مهم هستند؛ چون گفتند بشر بتواند، سوءاستفاده می‌کند باید ساختار ساخت تا نتواند سوءاستفاده کند.

اگر سیاست‌مداران نصحیت کنند و دانشگاهیان هشدار دهند، اتفاق خاصی نخواهد افتاد. دلیل اینکه هواپیما کار می‌کند؛ چون یک سیستم و ساختار است. دلیل اینکه سنگاپور با پنج میلیون جمعیت، حدود 70 درصد تولید ناخالص داخلی ما را دارد به خاطر سیستم بودنش است و دلیل اینکه نروژ تنها ۴ درصد از درآمد نفتی خود را در بودجه‌های جاری کشور مصرف می‌کند؛ چون نظام تصمیم‌گیری معقول و ساختاری مبتنی بر قاعده و نه فرد و از همه مهم‌تر چون قرار داد اجتماعی دارد که همه را حول و حوش آن به اجماع و همکاری می‌رساند. قهرمان پروری و اسطوره‌سازی با مبانی فکری و فلسفی پیشرفت و توسعه مغایرت دارند. افکار گاندی مهم‌تر از فرد اوست. به اندیشه‌های افراد و ظرفیت ساختارسازی آنها توجه کنیم بهتر از این است که به مناسبات فردی آنها دقت کنیم.

و نکته آخر: تاریخ مطالعات توسعه گواه است که تا زمانی که اعتقادی عمیق و با ثبات میان نویسندگان، کارآفرینان، سیاستمداران و شهروندان نسبت به کشور وجود نداشته باشد، قرارداد اجتماعی حول و حوش مصالح کشور شکل نمی‌گیرد و بدون قرارداد اجتماعی، نمی‌توان به ساختار‌سازی و سیستم‌سازی مبادرت ورزید.

 
 
الزامی قطعی برای رشد سازمانها و مجموعه ها
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مترجم: فریبا ولیزاده

بسیاری از مدیران از ظهور فناوری‌های نوین، رقبای جدید و انواع خطراتی که همیشه در حال تغییرند چندان دل خوشی ندارند. در مقاله حاضر به‌منظور افزایش قدرت کنترل این گروه از مدیران به معرفی چهار راهکار خواهیم پرداخت.«نرم‌افزار در حال بلعیدن تمام جهان است». این جمله‎ از کارآفرین دیجیتال کهنه‎کار مارک اندرسون است که چند سال پیش مطرح کرده بود. هیات‎مدیره سازمان‎ها این روزها مفهوم این جمله را به خوبی درک می‎کنند. آنها مشاهده می‎کنند که بازیگران پیشرو بازار دیجیتال چگونه رقبای خود را یکی پس از دیگری پشت سر می‌گذارند. اکنون تقریبا از هر سه مدیر، یک مدیر اعتراف می‌کند که مدل کسب‌وکار آنها تا ۵ سال آتی غیرقابل استفاده خواهد بود.

در یکی از نظرسنجی‌های مک‎کینزی در سال ۲۰۱۵، حدود ۱۷ درصد از مدیران اشاره داشته‎اند که هیات‌مدیره شرکت آنها از طرح‌های دیجیتال حمایت می‌کند. در نظرسنجی دیگری نیز ۱۶درصد از مدیران گفته‌اند از شرایط پویای صنعت خود به خوبی اطلاع دارند. تجربه نشان می‌دهد واکنش عمومی هیات‌مدیره اغلب کسب‌وکارها به تغییرات شامل استخدام یک مدیر دیجیتال یا یک مدیر ارشد دیجیتال، سفر به سیلیکون ولی یا راه‌اندازی کمیته‌های فرعی در حوزه دیجیتال است.

چنین اقداماتی در کنار ارزشی که دارند اغلب برای پوشش شکاف تخصصی موجود در اعضای هیات‌مدیره کافی نیستند، ازاین رو سازمان را با مجموعه‌ای از عواقب جدی روبه‌رو می‌کنند. کلاس جدیدی از مشکلات وجود دارند که مدیران را در اداره امور و کسب درآمد از دارایی‌های قدیمی به چالش می‌کشند. همگام شدن با رقبای جدید، چرخه مالی شگفت‌آور در سیلیکون ولی یا سایر کانون‌های توسعه و پرورش فناوری، تغییرات در تقاضای مشتری در صنایع دیجیتال و بروز خطرات جدید شرایطی دلهره‌آور برای مدیران به بار می‌آورد. بسیاری از هیات‌مدیره‌ها از رویارویی با چنین شرایطی خسته و دلزده هستند.

هیات‌مدیره هر سازمانی برای ایفای نقش یک شریک خوش فکر باید رابطه‌ای قوی‌تر با فرآیندهای دیجیتال برقرار کنند. آنها به دانش بیشتر در خصوص محیط فناوری، تاثیرات بالقوه آن بر بخش‌های مختلف سازمان و زنجیره تامین و مهم‌تر از همه نحوه تضعیف استراتژی‌های موجود سازمان و تقویت نیاز به استراتژی‌های جدید به واسطه ظهور فناوری نیاز پیدا می‌کنند. علاوه‌بر این، نیاز به روش‌های چالاک و تاثیرگذارتر برای ایجاد زمینه‌های پذیرش فناوری در سازمان و ایجاد مفاهیم نو برای جذب استعدادهای دیجیتال قابل مشاهده است. در واقع، برخی مدیران ارشد و اعضای هیات‌های اجرایی بر این باورند که ماهیت گسترده فناور‌ی‌های نوظهور پذیرش نقش کاتالیزور در میان اعضای هیات‌مدیره سازمان را به ضرورتی برای تحقق تحولات دیجیتال تبدیل کرده است. دست‌کم، تیم‌های ارشد مدیریتی باید در تصمیم‌گیری پیرامون سرمایه‌گذاری در طرح‌های تجاری متحول کننده شرایط بازار یا تصمیم‌گیری درخصوص تطبیق‌پذیری کسب‌وکار با نیازمندی‌های عصر دیجیتال، به‌عنوان شریکی قابل اعتماد برای هیات‌مدیره ایفای نقش کنند. در ادامه به چهار اصل برای افزایش شانس تعامل اعضای هیات‌مدیره با فناوری‌های دیجیتال می‌پردازیم.

 

حذف شکاف‌های بینشی

تعداد کمی از هیات‌مدیره‌ها از تخصص کافی برای برقراری تعاملات دیجیتال مطلوب با مدیران ارشد سازمان برخوردار هستند. فقط ۱۱۶ تن از اعضای ۳۰۰ نفره هیات‌مدیره‌های برجسته جهان، هیات‌مدیره دیجیتال محسوب می‌شوند. راه‌حل به سادگی جذب یک یا چند مدیر فناوری از شرکت‌های برتر دیجیتال جهان نیست. دلیل نخست اینکه اصولا تعداد این گروه از مدیران ارشد بسیار محدود است و دلیل دیگر اینکه دنیای دیجیتال امروزه بسیار گسترش پیدا کرده و دانش و تجربه موردنیاز فقط در دستان یک یا دو نفر از افراد آشنا به فناوری است.

به‌منظور رویارویی با چنین چالشی، کمیته‎ای منتخب از اعضای هیات‌مدیره سازمان با هدف فائق آمدن بر چالش‎های آتی کسب‌وکار ماتریس مشتری، بازار و مهارت‌های دیجیتال را طراحی کرد. این ماتریس آنان را وادار کرد تا به راه‌حلی فراتر از جذب استعدادهای جهانی بیندیشند و بر بخش‌هایی از صنایع و کسب‎وکارها تمرکز کنند که تحولات دیجیتال قابل‌توجهی را پیاده‎سازی کرده‌اند. این فرآیند به کمیته مذکور در تمرکز بر لایه‎های عمیق‎تر کمک کرد، یعنی درک هرچه بیشتر فناوری و انجام تعاملات سازنده با تیم‌های مدیریتی.امروزه ۵ درصد هیات‌مدیره‎های شرکت‌های فعال در آمریکای شمالی کمیته‌های فناوری دارند. درحالی‌که این رقم احتمالا در آینده رشد قابل‌توجهی خواهد داشت، کمیته‎های آتی نیز چهره‌ای متفاوت نسبت به آنچه اکنون دارند به خود خواهند گرفت. برای مثال، اخیرا برخی از شرکت‌ها اقدام به راه‌اندازی کمیته‎های تخصصی و شوراهای مشورتی برای بررسی موضوعات خاص دیجیتال کرده‎‌اند.

 

درک چگونگی تضعیف مدل کسب‌وکار

بسیاری از هیات‌مدیره‌ها به اشتباه معتقدند از ریشه تمامی فشارهای وارده بر مدل کسب‌وکار خود آگاه هستند. برای مثال، طراحی تجارب انسان محور: یکی از اساسی‎ترین مفاهیم در رقابت‎های دنیای دیجیتال. هنوز هم معدودی از اعضای هیات‌مدیره‎های سازمان‎ها توانسته‎اند زمان کافی را به بررسی نحوه تغییر شکل و نظارت بر این فرآیند اختصاص دهند یا برنامه‌ریزی‎های مدیریتی مربوط به آن را مطالعه کنند.

در یک شرکت تولیدکننده محصولات مصرفی، برخی اعضای هیات‌مدیره نسخه بتای محصولات دیجیتال جدید و اپلیکیشن‎ها را مورد استفاده قرار می‎دهند تا از مطلوب بودن کیفیت رابط کاربری و قانع‌کننده بودن ویژگی‎های اعمال شده اطمینان حاصل کنند. این اعضا با ارائه نظرات خود فرآیند بازخورد ارزشمندی برای تیم‎های مدیریتی فراهم می‎آورند. برخی هیات‌مدیره‎ها هم مدیران اجرایی سازمان را مجبور به ارزیابی دارایی‎های دیجیتال سازمان می‎کنند. سازمان‎هایی که بتوانند پتانسیل تحلیل الگو، یادگیری ماشینی و تجزیه‎و‎تحلیل‏های پیشرفته از میان انبوهی از داده‎های متنی و تصویری را درک کنند، بدون شک قله‎های جدیدی از مرز دانش را فتح خواهند کرد. دیجیتال‎سازی در عین حال از طریق کاهش هزینه و ضایعات و همچنین افزایش سرعت پیشرفت سازمان مدل‎های کسب‌وکار را دچار تحول کرده است. همچنین خودکارسازی کم‌هزینه و مقیاس‌پذیر و معماری ساده فناوری اطلاعات در برخی سازمان‎ها حملات مهاجمان دیجیتال را سهل‌الوصول کرده است. هیات‌مدیره سازمان باید مدیریت ارشد را وادار به واکنش منطقی کنند زیرا گرایش به ساختارهای سنتی بازیگران جدید صنعت را تشویق به طراحی فروشگاه‎های آنلاین، اعمال تغییرات در شبکه‎های توزیع‎کنندگان و ارائه فروش مستقیم به مشتریان آنان می‎کند.

 

تعامل بیشتر و عمیق‎تر پیرامون استراتژی و خطرات پیش‌رو

امروزه بحث‎های استراتژیک با مدیران اجرایی مستلزم ریتمی متفاوت است، ریتمی که منطبق بر شتاب تغییرات باشد. یک حمله سایبری بزرگ می‌تواند در عرض یک روز یک سوم ارزش سهام یک شرکت را از بین ببرد یا یک دشمنی یا خصومت دیجیتال می‎تواند به‌راحتی فروش محصولی پررونق را برای مدتی تقریبا طولانی با مشکل مواجه کند. در چنین شرایطی، یک یا دو جلسه در سال برای بررسی استراتژی چندان کارساز نیست. برگزاری جلسات منظم برای کمک به مدیران ارشد در بازگو کردن تنش‎های موجود ضروری است. بحث درخصوص خطرات پیش‌روی سازمان نیز مستلزم بازاندیشی است. در عصر خطرات سایبری مستمر، تنها یکی از هر پنج مدیر اجرایی معتقد است که کنترل‎ها، مقیاس‎ها و گزارش‌های لازم برای شناسایی تحرکات سایبری در نظر گرفته شده است.

به طور مثال یک کمیته فرعی در جلسه‌ای فشرده با مدیران فناوری اطلاعات سازمان سعی در ارائه تعریف قابل قبولی از ریسک‌پذیری داشت. این کمیته در بررسی داده‎های حاصل از نظرسنجی به این نتیجه رسید، هر دو دقیقه اختلال ماهانه در سیستم‌های سازمان نقش قابل‌توجهی در کاهش اعتماد مشتری به سازمان دارد. این کمیته برای حل این مشکل و موارد مشابه، مدیران فناوری اطلاعات را مسوول توسعه استراتژی‎های بهبود یافته دانست.

ابزاری‌های فناوری قدرتمند نیز می‎توانند مدیران ارشد را در ایجاد نگرشی بهتر پیرامون نحوه رویارویی با چالش‎های ناشی از فعالیت رقبای دیجیتال در بازار یاری رسانند. هیات‌مدیره یک بانک بین‌المللی از داشبوردی دیجیتال استفاده می‎کند که از قابلیت ارزیابی چند شاخص کلیدی عملکرد (برای مثال درصد پردازش‎های روزانه بانک که بدون دخالت انسان صورت گرفته‎اند) برخوردار است. این داشبورد علاوه‌بر معیارهای مالی استاندارد، ویژگی‎های مهم دیگری نیز دارد که امکان ارزیابی فرآیندهای دیجیتال مربوط به خدمات بانکداری را در قیاس با رقبا فراهم می‎کند.

 

هماهنگی هرچه بیشتر با مدیران دیجیتال

هیات‌مدیره سازمان‎ها در تلاش برای تقویت موقعیت خود از نظر جذب استعدادهای دنیای دیجیتال با این حقیقت روبه‌رو هستند که اغلب این مدیران جوان و در فرهنگ‎های متفاوت سازمان رشد پیدا کرده‎اند و شاید هیچ‌گونه تجربه‎ای در زمینه تعامل با هیات‌مدیره در پیشینه خود نداشته باشند. به‌منظور یافتن بهترین گزینه باید چیزی بیش از مهارت‎های تخصصی و زمینه کاری این افراد بررسی شود، مهارت انطباق‌پذیری خلق‎وخو و تعهد به زمان. گزینه دوم به‌دلیل زمان محدود اعضای هیات‌مدیره از اهمیت خاصی برخوردار است.

نمونه‎هایی از مدیران موفق دیجیتال که به‌عنوان عضوی از هیات‌مدیره انتخاب می‌شوند به‌راحتی با هرج‎ومرج‎های پیش روی کسب‌وکار کنار می‎آیند اما به‌خوبی می‌دانند شرکت در جلسه هیات‌مدیره با حضور 10 مدیر ارشد برجسته و تنها با پوشیدن کت و شلوار راهی به پیش نمی‌برد. مدیران ارشد دیجیتال تازه‌کار باید از توان تاثیرگذاری بر فرهنگ حاکم بر هیات‌مدیره برخوردار باشند. اما در هر صورت همیشه جایگزین‎هایی وجود دارد، اگر مدیری نمی‎تواند با قدرت‎نمایی هیات‌مدیره مقابله کند بهتر است نقش یک مشاور را برای ارائه بهترین راهنمایی‎های تخصصی بر عهده بگیرد.

اعضای هیات‌مدیره باید با ارتقای دانش دیجیتال خود نسبت به هدایت سازمان فراتر از مرزهای کنونی اقدام کنند. بدون شک پیاده‎سازی رویکرد‎های مطرح شده در مقاله حاضر، چالش‎هایی را برای سازمان در پی خواهد داشت. با این حال، روشن است که از سرعت توسعه فرآیندهای دیجیتال هرگز کاسته نخواهد شد از این رو ویژگی اصلی موفق‎ترین هیات‌مدیره تعامل مستمر، آگاهانه و متقاعدکننده با مدیران ارشد بر سر مسائل مهم است.

منبع: mckinsey