سازمان‌های مجازی مجموعه‌ای گسترده از ساختارهایی به شدت متغیر و سیال هستند که برای تحقق پیدا کردن به هیچ کارمند و کارگری نیاز ندارند. یکی از نمونه‌های مشهور سازمان‌های مجازی شرکتی به نام «ویرژین گروپ» است که در حال حاضر بیش از 5 درصد بازار نوشیدنی‌های کولا در انگلستان را در اختیار دارد، درحالی‌که تعداد کل کارکنان آن از انگشتان یک دست - یعنی پنج نفر - فراتر نرفته است. در واقع این شرکت واقعا مجازی تمام تمرکزش را روی کلیدی‌ترین و حساس‌ترین حوزه فعالیت در بخش نوشیدنی‌ها، یعنی «بازاریابی» قرار داده است و سایر بخش‌های تولیدی و خدماتی خود شامل خط تولید و توزیع را برون‌سپاری كرده است.

سازمان‌های مجازی دارایی‌های فیزیکی اندکی دارند و ایجاد ارزش افزوده در آنها از طریق تمرکز بر دارایی‌های متحرک و غیرحقیقی یعنی «دانش» و نه دارایی‌های ثابت مانند کارخانه‌ها و ماشین‌آلات است. یکی از نمونه‌های بزرگ سازمان‌های مجازی را می‌توان در هالیوود پیدا کرد. بعد از رها شدن هالیوود از سیستم تولید فیلم‌ها در استودیو که نمونه بارز سازمان‌های سنتی به شمار می‌آیند و در آنها از ستارگان سینما گرفته تا نگهبان دم در استودیو به صورت کارکنان تمام وقت استودیو‌های فیلمسازی کار می‌کردند، هالیوود توانست در قامت یک سازمان واقعا مجازی در سراسر جهان نفوذ کند و سایر رقبا در کشورهای صاحب سبک و نامدار در صنعت سینما را پشت سر بگذارد. در این سازمان عظیم اما نامرئی‌، طیف گسترده‌ای از بازیگران‌، کارگردانان و متخصصان مشغول فعالیت هستند که بدون اینکه همدیگر را ببینند یا حتی از حضور هم باخبر باشند در حال تحقق بخشیدن به هدف واحدی هستند که همگی دنبال می‌کنند: هدفی به نام ساختن یک فیلم. جالب آنکه این گروه از افراد بعد از به پایان رسیدن هر فیلم، از هم جدا شده و تیم‌های دیگری با اعضایی متفاوت را برای ساختن فیلمی دیگر تشکیل می‌دهند. به عبارت روشن‌تر هالیوود یك سازمان مجازی بزرگ است که دارای دارایی‌های فیزیکی و ثابت اندک، اما دارایی‌های متحرک بی‌کران است و تاثیر شگرفی بر مشتریان خود یعنی مخاطبان فیلم‌هایش می‌گذارد که به هیچ عنوان با تاثیرگذاری هالیوود پیش از مجازی شدن قابل مقایسه نیست. به عقیده بسیاری از صاحب‌نظران عرصه مدیریت و سازمان‌، راز اصلی موفقیت و چشمگیر بودن بهره‌وری درهالیوود به همین مجازی بودن و چابکی آن مربوط می‌شود.

ایده سازمان‌های مجازی تا حدودی از ایده ادارات و محیط‌های کاری مجازی سرچشمه می‌گیرد که در آنها اگرچه فضایی برای کار کردن کل افراد وجود دارد، اما این به آن معنا نیست که برای هر کدام از کارکنان میز کار و مکان فیزیکی مشخصی وجود دارد که فقط به آن فرد تعلق دارد، بلکه هر کدام از افراد بر اساس نیازی که دارند و کاری که باید انجام دهند، حق دارند از هر مکانی برای اجرای پروژهایی که به آنها محول شده است استفاده کنند.

یکی از بهترین توصیفات در مورد محیط‌های کاری مجازی و سازمان‌های مجازی را «لستر تارو» اقتصاددان آمریکایی در کتاب معروفش تحت عنوان «بازتعریف آینده» ارائه داده است که تصویری روشن و زیبا از یک محیط کار مجازی در اختیار ما قرار می‌دهد. او در بخشی از کتابش می‌نویسد: «وقتی شما وارد محل کارتان در یک سازمان واقعا مجازی می‌شوید، یک صفحه الکترونیکی ضمن خوشامدگویی به شما اعلام می‌کند که اتاق شماره 1021 خالی است و می‌توانید از آن استفاده کنید. بنابراین به اتاق شماره 1021 که موقتا اتاق کار شماست وارد می‌شوید و کد کامپیوتری مخصوصی را که در اختیار دارید وارد کامپیوتر پیشرفته‌ای که در آنجا قرار دارد می‌کنید. به محض وارد کردن این کد‌، تصویر دلخواه شما به‌عنوان پس‌زمینه مانیتور (که می‌تواند عکس یادگاری شما به همراه اعضای خانواده‌تان باشد) روی مانیتور نمایان می‌شود و علاوه‌بر آن برنامه‌های مورد نیاز و برنامه‌هایی که شما به‌طور معمول از آنها استفاده می‌کنید، روی صفحه ظاهر می‌شود. در کنار همه اینها کلیه اطلاعات و فایل‌هایی که ممكن است در حین کار کردن به آنها نیاز پیدا کنید با کمک پایگاه اطلاعاتی پیشرفته سازمانتان در دسترس‌تان قرار می‌گیرد و شما را از هر DVD یا فلش مموری بی‌نیاز می‌سازد.

جالب‌تر آنکه تصاویری که دوست دارید در محیط کارتان چشمتان به آنها بیفتد به‌صورت مجازی روی دیوار اتاق به نمایش در‌می‌آید و شما خود را در محیط کاری دلپذیری که کاملا باب میل شماست احساس می‌کنید. تا زمانی که در حال کار کردن در این مکان هستید شرایط به همین صورت باقی خواهد ماند، اما پس از اینکه کارتان به پایان رسید و این محل را ترک می‌کنید همه چیز به حالت قبلی درمی‌آید و این اتاق برای نفر بعدی که قرار است از آنجا استفاده کند مهیا می‌شود.»با این همه باید دانست که انسان ذاتا دوست دارد در محل کارش یک مقر و اتاق کار مشخص و دائمی داشته باشد و در نتیجه در برابر کار کردن در فضاهای متفاوت و متغیر مقاومت می‌کند. به هر حال حرکت به سمت سازمان‌های مجازی و محل کار مجازی امری اجتناب‌ناپذیر بوده و دیر یا زود اتفاق خواهد افتاد. یکی از اولین شرکت‌هایی که توانسته به یک سازمان واقعا دیجیتال تبدیل شود اعلام کرده از این طریق توانسته 25 درصد در فضای کاری‌، 25 درصد در هزینه تلفن و 25 درصد در استفاده از کامپیوترها صرفه‌جویی کند. شرکت AT&T، غول مخابراتی جهان، نیز اعلام کرده که در فاصله سال‌های 1991 تا 1998 توانسته از طریق مجازی‌سازی تعدادی از بخش‌های اداری خود بیش از پانصد میلیون دلار صرفه‌جویی کند.

به‌طور کلی‌، فرآیند تعریف و پیاده سازی سازمان‌های مجازی یک فرآیند تدریجی و گام‌به‌گام است که اگر به درستی اجرا شود می‌تواند به یک مزیت رقابتی ارزش آفرین و تعیین کننده تبدیل شود. به همین دلیل است که در آینده‌، رقابت اصلی بر سر میزان مجازی بودن شرکت‌ها و سازمان‌ها شکل خواهد گرفت. باید دانست که سازمان‌های مجازی تنها به بخش خدمات و فناوری‌های نوین محدود نشده و در تمام بخش‌های صنعتی و تولیدی نیز قابل پیاده شدن خواهد بود. به زبان روشن تر، یک شرکت تولیدی مجازی در آن واحد هم می‌تواند محصولات مختلفی را تولید کند و هم یک‌سری خدمات را به مشتریانش ارائه دهد. شرکت انگلیسی ویرژین نمونه‌ای از چنین شرکت‌هایی است که هم در بخش راه آهن و حمل‌ونقل ریلی فعالیت می‌کند و هم یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات مالی و بازنشستگی است که این ترکیب تنها به‌دلیل مجازی بودن بسیاری از بخش‌های آن تحقق یافته است.

سازمان‌های واقعا مجازی به شدت پویا و انعطاف‌پذیر بوده و به سرعت می‌توانند از قالب شرکتی که در یک صنعت خاص مشغول فعالیت است تغییر ماهیت داده و در بخش یا صنعتی دیگر شروع به فعالیت کنند یا با شرکت‌هایی از صنایع و بخش‌های گوناگون دست به شراکت و اتحاد بزنند. سازمان‌ها و شرکت‌های مجازی به خاطر ماهیت دگرگون و انعطاف‌پذیری که دارند به راحتی می‌توانند با یکدیگر همکاری کنند و نقاط ضعف همدیگر را پوشش دهند و کارکنان و فضای کاری‌شان را به همدیگر قرض دهند. در سازمان‌های مجازی دیگر از نیروهایی که سال‌های متمادی در یک پست مشغول به‌کار هستند و کارهایی تکراری و یکنواخت را انجام می‌دهند، خبری نخواهد بود. این سازمان‌ها به جای نیروی کار سنتی که از بهره‌وري و انگیزه پایینی برای کار کردن برخوردار است، از نیروی کار متحرک‌، تازه نفس و به روزی بهره می‌برند که می‌توانند در یک دوره زمانی واحد در چند شرکت مختلف مشغول به‌کار باشند و خدمات مورد نیاز آنها که الزاما مشابه و همسان نیستند را ارائه ‌دهند. از سویی دیگر سازمان‌ها و شرکت‌های تمام مجازی به هیچ عنوان در یک محیط جغرافیایی واحد محدود نمی‌مانند و کاملا فرامرزی عمل می‌کنند و در نتیجه نمی‌توان آنها را در چارچوب یک شهر یا کشور تعریف کرد. در واقع شرکت‌های مجازی مصداق کامل ایده دهکده جهانی به حساب می‌آیند که در آن هیچ محدودیت و مرز جغرافیایی برای فعالیت شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود ندارد و این یعنی شکسته شدن تمام الگوهای سنتی و قدیمی کسب‌وکار و تولید.

مدیریت در سازمان‌های مجازی

آنچه مسلم است اینکه با روش‌ها و تفکرات سنتی نمی‌توان سازمان‌های مجازی را اداره کرد و برای این کار بايد هم از روش‌ها و مکانیزم‌های جدید و مبتکرانه استفاده کرد و هم از جدیدترین تکنولوژی‌ها و نرم‌افزارهای مدیریتی و نظارتی بهره برد. مدیر یک سازمان واقعا مجازی باید پشت میز‌نشینی و استقرار دائمی در دفتر کارش را فراموش کند و به گونه‌ای عمل کند که در همه جا و همه وقت به کلیه فعالیت‌ها و تحولاتی که در سازمان تحت مدیریتش اتفاق می‌افتد احاطه کامل داشته باشد. در این میان استفاده از نرم‌افزارهای هوشمند و برنامه‌های مانیتورینگ و تجزیه و تحلیل داده‌هایی که از بخش‌های مختلف سازمان برای مدیریت ارسال می‌شود امری ضروری و تعیین کننده به حساب می‌آید. مدیران چنین سازمان‌هایی باید به صورت کاملا هدفمند و هوشمندانه دست به تفویض اختیار و مسوولیت‌ها زده و هر بخش از فعالیت‌های نظارتی را به کارشناسان حرفه‌ای و خبره آن حوزه خاص واگذار کنند. آنها همچنین نباید از واگذار کردن تصمیم‌گیری به کارکنان خود و تقویت بنیان‌های خودمدیریتی در سراسر سازمان بهراسند، چرا که کارکنان سازمان‌های مجازی به شدت میل به مستقل بودن و آزاد بودن در تصمیم‌گیری در مورد نحوه عمل و اجرای وظایف محوله به خود دارند و از هر گونه تحت کنترل قرار گرفتن یا کسب تکلیف کردن از مقامات مافوق خود گریزانند. از سویی دیگر مدیران سازمان‌های مجازی باید به یاد داشته باشند که کنترل یا برخورد پلیسی با کارکنانی که محل کار دائمی و مشخصی ندارند و هرکدام در یک گوشه از دنیا کارشان را انجام می‌دهند در عمل‌، بسیار دشوار و به عبارت روشن‌تر غیرممکن خواهد بود. کوتاه سخن آنکه سازمان‌های واقعا و کاملا مجازی، سازمان‌هایی «خودمدیر» و «خودناظر» هستند که کارکرد اصلی مدیریت در آنها‌، پس از دور هم جمع کردن بهترین افراد و نیروها، نه مدیریت بلکه رهبری کردن است.

منبع: Economist

چابکی استراتژیک چیست

چابکی استراتژیک از طریق سه عامل کلیدی و به شکل مرحله‌ای اتفاق می‌افتد‌. در وهله اول به درک و فهمیدن نیاز دارید‌؛ فهم اینکه چه اتفاقی در آینده در حال وقوع است و جهت تغییرات به چه سویی می‌رود. درک تغییرات و سمت و سوی حرکت آن در آینده اولین مرحله از چابکی استراتژیک است. در مرحله دوم فرآیند چابکی استراتژیک نیاز به برنامه‌ریزی دارید که جهت درک شده شما از تغییرات را با برنامه‌های مدون پوشش دهد و شرایط همراه شدن شما را با تغییرات مشخص کند. در مرحله سوم نیاز به اجرای برنامه‌های تدوینی خود دارید و اینکه بتوانید خود را به تغییرات تحمیل کنید.وجود کل این سه‌گانه برای چابکی استراتژیک الزامی است‌. ترکیب‌های مختلفی از این سه‌گانه که به «فاکتوریل سه» نیز شهرت یافته، شش نوع سازمان را به ما معرفی می‌‌کند که به جز یک مورد آن در پنج نوع سازمان دیگر عمل چابکی استراتژیک اتفاق نمی‌افتد(جدول).

سازمان‌های نوع اول (تیرانداز): این نوع سازمان‌ها فقط مشغول اجرا هستند و بدون توجه به اینکه چه تغییراتی در حال وقوع است و چه برنامه‌های جدیدی برای سازگاری خود باید بیافرینند و روش‌های اجرای خود را عوض کنند‌، فقط در حال روزمرگی و غرق در اجرای عادت خود هستند. وقتی سونی واکمن را به بازار عرضه کرد از نظر فنی یک محصول بی‌رقیب بود. آنها سال‌ها بازار را قبضه کردند، ولی سرانجام معیارهای خرید مشتری تغییر کرد و خط بطلان به باورهای سونی کشید. آنها در دام موفقیت افتاده بودند و در یک بزنگاه تاریخی به‌رغم اینکه سخت در حال اجرا بودند، ولی میدان را به کسان دیگری تقدیم کردند. این نوع سازمان‌ها به سازمان‌های تیرانداز شهرت یافته‌اند و فقط با چشمانی بسته عمل می‌کنند، مانند تیراندازی که هدفی را تعقیب نمی‌‌کند.

سازمان‌های نوع دوم (دانا):‌سازمان‌هایی هستند که فکر می‌کنند بیش از حد دانا هستند و بدون توجه به تغییرات با برنامه‌های مدون‌شده در حال اجرای فرآیندهای کاری خود با بهترین بهره‌وری و استفاده از منابع هستند. آنها اگر تغییرات وقوع نیابد از بهترین‌ها خواهند بود، ولی به‌دلیل اینکه تغييرات ناگزیر فرا می‌رسند چیزی جز شکست را تجربه نمی‌‌کنند. نمونه عینی چنین سازمانی‌، شرکت استرابوکز بود که بدون اینکه بداند برنامه‌های تغییرش با جهت‌های تغییر محیط هماهنگ است يا خير، اقدام به تغییراتی کرد که هیچ‌یک نتوانست مشتریان را با واکنش مثبت مواجه کند و سرانجام خود را نابود کرد‌. این سازمان‌ها خود را دانا می‌دانند، در صورتی که کاملا برعکس است‌.

سازمان‌های نوع سوم (فیلسوف): سازمان‌هایی که شرایط را خوب تشخیص می‌دهند، تغییرات و جهت‌گیری‌ها را متوجه می‌شوند ولی هیچ‌گونه برنامه یا عملی در این راستا انجام نمی‌دهند به سازمان‌های فیلسوف معروفند. از نمونه‌های بارز این گونه سازمان‌ها باید به شرکت کداک اشاره کرد.آنها که نزدیک به 80 سال بی‌رقیب در حال رشد و تکرار موفقیت در بازار عکس و فيلم بودند، به‌رغم اینکه درک تغییر در بازار دوربین‌های دیجیتال را فهمیدند و از شرکت‌هایی مانند فوجی هم اطلاعات بيشتري در اين زمينه داشتند و حتی در سال 1975 نوعی دوربین دیجیتال به شکل آزمایشي ساخته بودند، ولی مانند یک شرکت طلسم‌شده هیچ برنامه عملی برای این فهم خود انجام ندادند و نتوانستند در بازار دیجیتال حضور یابند و سرانجامی جز خروج از کسب‌وکار نداشتند.

سازمان‌های نوع چهارم (بی‌تاب): سازمان‌های نوع چهارم آن گروه از شرکت‌ها هستند که درک درستی از تغییر دارند و جهت‌گیری آن را خوب تشخیص داده‌اند، ولی برنامه‌های مدونی برای چگونگی همراه شدن نداشته و باری به هر جهت شروع به اجرا می‌‌کنند.این سازمان‌ها به سازمان‌های بی‌تاب مشهورند و اینقدر عجول و بی‌برنامه وارد عرصه تغییر می‌شوند که همین بی‌تابی و عجول بودن آنها را ناکارآمد می‌‌کند. آنها به محض اینکه یک پیشرو را مشاهده می‌کنند بدون درک همه جوانب تغییر سریع دست به‌کار می‌شوند و همین بی‌تابی شرایط را نه‌تنها خوب نمی‌‌کند، بلکه از شرکت‌هایی كه دیرتر ولی با برنامه‌تر کار را شروع می‌‌کنند نیز عقب می‌افتند‌. شرکت پترمن مثالی خوب از شرکت‌های بی‌تاب است. آنها وقتی اولین تغییر را در کسب‌وکار خود مشاهده کردند، بدون درک مقیاس تولید و برخی ملاحظات با شتاب فراوان سرمایه‌گذاری‌های عجیبی در چند بعد بدون یک برنامه آگاهانه انجام دادند.

سازمان‌های نوع پنجم (افلیج): نوع پنجم سازمان‌ها، سازمان‌هایی هستند که با تشخیص به موقع تغییرات محیطی و مسیر آن اقدام به برنامه‌ریزی‌های خوبی برای سازگاری خود کرده‌اند، ولی برای اجرا آنقدر معطل می‌کنند که کار از کار می‌گذرد. نمونه بارز این نوع شرکت، بلاک باستر بود که تمام هزینه‌های برنامه‌ریزی‌های کلان خود را به‌دلیل انجام ندادن فعالیت‌های اجرایی از دست داد و زمانی که می‌خواست اجرا کند دیگر دیر شده بود.

سازمان‌های نوع ششم (قهرمان): سازمان‌هایی هستند که هم تشخیص زودهنگام تغییر را متوجه می‌شوند و هم مسیر تغییرات را شناسایی می‌‌کنند و هم برنامه‌ریزی‌های بسیار آگاهانه‌ای ترتیب می‌دهند و پس از آن با یک اجرای موفق همه شرایط تغییر را از تهدید به فرصت برای سازمان خود تبدیل می‌‌کنند. این گونه سازمان‌ها به قهرمانان صنعت خود معروفند و تعداد آنها بسیار کم است. اگر بخواهیم به این نوع سازمان‌ها اشاره داشته باشیم، می‌توانیم به شرکت‌هاي آمازون‌، نیسان‌ و تویوتا اشاره کنیم. جف بزوس، مدیرعامل آمازون می‌گوید: «ما خود به دنبال تغییر می‌گردیم. گاهی تغییرات در پشت پستوهای تاریک و در فاصله نزدیکی از ما جا خوش کرده‌اند.» او اعتقاد دارد بزرگ‌ترین رويكرد رهبری در هر سازمانی سه محورد دارد: اول اینکه در جست‌وجو و پیدا کردن تغییرات باشد، چرا که آغاز هر بهبودی از همین نقطه شروع می‌شود. دوم اینکه خواسته‌های مشتری را مدام زیر نظر داشته باشد، چرا که خلق ارزش از طریق او به ارمغان می‌آید و سوم اینکه به بیماری‌ای به نام رشد گرفتار شود و هرگز نخواهد از این بیماری نجات پیدا کند. شاید کلمه اعتیاد به این بخش از دیدگاه جف بیشتر شباهت داشته باشد.

تفکر ناب؛ زیرساخت چابکی استراتژیک

با توجه به شش نوع سازمانی که در بالا اشاره شد و معرفی سازمان‌های قهرمان‌، این سوال بنیادین پیش می‌آید که اصولا این تفاوت‌ها چرا پیش می‌آید و اگر شرکتی قهرمان می‌شود چه ویژگی ممتازی نسبت به سایرین دارد‌؟ قطعا مولفه‌های مختلفی از ویژگی‌ها این شاخص بودن را عملی کرده است. ولی بدون تردید تفکر ناب یکی از مهم‌ترین آنها است. باید دید رعایت چه اصولی تفکر ناب را به‌وجود می‌آورد. شاید بتوان این پنج مشخصه را دروازه ورود به تفکر ناب دانست:

1- خلق ارزش برای مشتری بزرگ‌ترین ماموریت سازمان است و مشتری اول و آخر همه چیز است. برای این کار فهم اینکه مشتری چه می‌خواهد، چه خواهد خواست و چه چیزی برای او مناسب است که خود نمی‌داند، از بدیهیات ناب‌اندیشی است و پایان هر فرآیندی همان است که مشتری می‌خواهد. توجه شما به جریان ارزش در سازمان باید بزرگ‌ترین کارکرد شما باشد.

2- همه جریان ارزش باید بدون توقف و بدون اتلاف انجام شود. باید متوجه باشید که براي مشتری چیزی که دارای اتلاف و هرگونه رفتار غیر ناب است، ارزشی ندارد و تمام کارکردهای روزانه را با خط‌کش مشتری اندازه بگیرید.

3- توانمندسازی کارکنان برای نقش‌آفرینی بهتر در مقابل مشتری و بالندگی سازمان، مهم‌ترین موضوع است. در این زمینه جذب مناسب می‌تواند کار شما را راحت‌تر کند. توانمندسازی کارکنان در حل ریشه‌ای مشکلات و بهبود کارکردها و همراهی با تغییرات کمک شایانی می‌‌کند.

4- کمال‌جویی دائمی همه اعضای سازمان‌. کمال‌جویی سیری‌ناپذیر از خصیصه‌های تفکر ناب است.

5- رهبری هوشمندانه‌، بزرگ‌ترین خروجی تفکر ناب یک رهبری ساختاریافته و متناسب است و تفاوت‌های بین شرکت‌های قهرمان هم در رهبری هوشمندانه‌تر آنها است.

با توجه به پیچیده شدن شرایط و عدم اطمینان در اطلاعات ورودی و سرعت تغییرات، چابکی استراتژیک برای هر سازمانی یک الزام است. هیچ سازمانی نمی‌تواند خود را در گوشه امنی از این تغییرات حس کند و باید برای در امان بودن ناب اندیشید و چابک بود. در بخش‌های دیگر این مجموعه مقالات به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

پاسخ: دوست عزیز، این روزها برای فردی که بارها شغل خود را تغییر داده است، از واژه «job hopper» استفاده می‌کنند. هیچ کارمندی دوست ندارد که دیگران چنین برچسبی به او بزنند. برای همین، از ترس اینکه مبادا از سوی کارفرمایان پذیرفته نشوند، هرگز شغل خود را تغییر نمی‌دهند، حتی اگر از آن بیزار باشند. آنها اعتقاد دارند که ماندن در یک سازمان برای بازه‌های طولانی، مثل سه یا چهار سال، یعنی «ثبات». اما بیا منطقی به قضیه نگاه کنیم. مسلما کارفرمایی که ارزش تو را می‌داند و سعی می‌کند بهترین تجربه‌های آموزشی را برای تو فراهم کند، به مفاهیم از کار افتاده‌ای مثل «ثبات» اهمیت نمی‌دهد. برای چنین کارفرمایی، دستاوردهای تو مهم هستند، نه مدت زمانی که در سازمان‌ها مشغول به‌کار بوده‌ای.کسب‌وکارها از نظر سرعت به دو دسته تقسیم می‌شوند: کسب‌وکارهای سریع و کسب‌وکارهای کند. کسب‌وکارهای سریع (چالاک) سازمان‌هایی هستند که خود را به سرعت با تحولات روز همسو می‌کنند. تو باید به دنبال کسب‌وکارهای سریع باشی چراکه کسب‌وکارهای کند، فقط به تو حقوق پرداخت می‌کنند تا نهایتا یک شغل بهتر پیدا کنی. اگر قصد داری در محیط کار هزاره سوم دوام بیاوری، باید رو به جلو حرکت کنی و هر روز چیز جدیدی یاد بگیری تا از تحولات عرصه کسب‌وکار عقب نمانی.

سازمان‌های کند اسیر تشریفات اداری، سیاست‌های قدیمی و قوانین دست‌وپاگیر هستند. در سازمان‌های سریع، کارمندان آزادانه وظایف خود را انجام می‌دهند و ایده‌های خود را عملی می‌کنند.سال‌های گذشته، امنیت شغلی از هر چیزی مهم‌تر بود. هدف همه مردم این بود که پس از فارغ‌التحصیلی در یک سازمان بزرگ استخدام شوند و تا بازنشستگی همان‌جا ماندگار شوند.آن دوران به سر رسیده است. هیچ سازمانی امنیت شغلی تو را برای همیشه ضمانت نمی‌کند. امنیت شغلی تو دیگر در دستان کارفرما نیست. کنترل آن در دست خودت است. این تو هستی که جایگاه خودت را در بازار کار تعیین می‌کنی. اگر یک فرصت شغلی را از دست دادی، نگرانی‌ای نخواهی داشت چون می‌دانی که توانایی حل کدام مشکلات را داری و چه سازمان‌هایی با همان مشکل دست و پنجه نرم می‌کنند.

اما پرسیدی که چرا افراد موفق بیشتر از بقیه شغل خود را عوض می‌کنند. اگر کسی قصد دارد در حرفه خود پیشرفت کند، هر کدام از دلایل زیر می‌تواند یک انگیزه قوی برای تغییر شغل باشد:

۱- وقتی برای طولانی‌مدت در یک سازمان بمانی، به مرور زمان ارتباط تو با دنیای خارج قطع می‌شود. گستره چشم‌انداز تو محدود می‌شود و رفته رفته روی اولویت‌های داخلی سازمان تمرکز خواهی کرد (مثلا کدام کارمند ترفیع گرفته، جایگاه بعدی تو چه خواهد بود و...). یکی از بزرگ‌ترین خطرات استخدام‌ طولانی‌‌مدت در یک سازمان این است که از تحولات دنیای بیرون بی‌خبر خواهی ماند.

۲- وقتی شغل خود را تغییر می‌دهی، به دنبال آن با چالش‌های فراوانی روبه‌رو می‌شوی و تجربه کسب خواهی کرد. اما اگر برای یک بازه زمانی طولانی شغل خود را تغییر ندهی، هرگز چنین تجربیاتی به دست نخواهی آورد، مگر اینکه سازمانی که در آن کار می‌کنی، یک سازمان موفق با رشد سالانه 30 درصد یا بالاتر باشد.

۳- احساس عدم صلاحیت اصلا احساس خوبی نیست. اما فراموش نکن که بیشترین میزان یادگیری مربوط به زمانی است که کمترین میزان مهارت را داری. وقتی کار خود را خوب بلد باشی، بخشی از مغز تو به صورت خودکار به خواب می‌رود. وقتی در انجام یک کار مهارت داری، کنجکاوی تو به حداقل می‌رسد. اما وقتی مکررا شغل خود را تغییر می‌دهی، حس کنجکاوی در تو همواره فعال خواهد بود و احساس عدم صلاحیت باعث می‌شود هر روز خودت را مجبور کنی که چیز جدیدی یاد بگیری.

۴- هر بار که شغلت را تغییر می‌دهی، ناچاری روی ارزش‌هایت تجدید نظر کنی و خودت و ارزش‌هایت را دوباره تعریف کنی. اگر در شغل فعلی‌ات به اندازه کافی تجربه کسب کرده‌ای اما جای پیشرفتی برایت وجود ندارد، تصمیم با تو است. می‌توانی بمانی یا استعفا دهی. اما حقیقت اینجاست که تو مهارت‌هایت را به کارفرما می‌فروشی و بهترین راه برای تقویت مهارت‌ها، استفاده از فرصت‌های جدید برای یادگیری است.

۵- هر چه بیشتر شغل خود را تغییر دهی، انجام مصاحبه و مذاکره برایت آسان‌تر خواهد بود. اگر در یک شغل بمانی، این مهارت در تو تقویت نخواهد شد.

۶- تغییر مداوم شغل به تو کمک می‌کند کارفرمایان را بهتر ارزیابی کنی، همان‌طور که آنها تو را ارزیابی می‌کنند. دیگر نیازی نیست زمان خود را برای کارفرمایی که توانایی حل مساله ندارد یا به تو آزادی عمل نمی‌دهد، هدر بدهی.

۷- وقتی برای مدت طولانی در یک شغل بمانی، عملکرد تو مکانیکی خواهد شد. دیگر ایده جدیدی در ذهن تو شکل نخواهد گرفت و خلاقیت و میل به تجربه‌های جدید در تو از بین خواهد رفت.

۸- شرکت‌هایی هستند که افرادی را که دائما شغل خود را تغییر داده‌اند استخدام نمی‌کنند (حتی در بازه‌های زمانی دو یا سه سال). اگر تو هم جزو این دسته از افراد هستی، نترس! احتمالا در چنین شرکتی استعدادهای تو شکوفا نخواهد شد.

۹- هر چه در سازمان‌های بیشتری کار کنی، افراد بیشتری تو را خواهند شناخت و تو نیز با افراد بیشتری آشنا خواهی شد. به این ترتیب اعتبار تو نزد آنها افزایش خواهد یافت و دیگر شروع یک کار جدید در یک سازمان جدید و کشف اولویت‌هایشان برای تو دشوار نخواهد بود.

۱۰- هر چه بیشتر در یک سازمان بمانی، به مرور به این منطقه امن عادت خواهی کرد. تغییر شغل به تو کمک می‌کند منطقه امن خود را گسترش دهی. فراموش نکن که تو یک «عنوان شغلی» نیستی و هزاران فرصت جدید، بیرون از سازمان در انتظار تو است.

منبع: Forbes

مدیر ارشد دیجیتال کیست؟

مدتی است که نقش مدیر ارشد دیجیتال (CDO) ایجاد و وظایف و مسوولیت‌هایش تا حدی تعریف شده است. اما همزمان با افزایش جمعیت در سطوح ارشد سازمان، این جایگاه شغلی نیز در حال تکامل است. وظیفه مدیر ارشد دیجیتال، تشخیص و شناسایی حوزه‌هایی است که ایجاد دگرگونی دیجیتالی (Digital Transformation) در آنها باعث بهبود تجربه مشتریان می‌شود. مدیر ارشد دیجیتال شخص با نفوذی است که مسوولیتش، اعمال این دگرگونی‌هاست. شرکت مک‌گرا هیل (McGraw-Hill) یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های انتشاراتی در ایالات متحده است. چهار سال پیش رهبران این شرکت به این نتیجه رسیدند که برای پیشرفت مستمر و ماندن در عرصه رقابت، باید به نرم‌افزارهای مدرن مجهز شوند و در سیستم خدمات مشتریان تغییر ایجاد کنند. نیاز به یک سیستم خدمات مشتری دیجیتال و تکنولوژی‌های آموزشی معتبر در این شرکت کاملا محسوس بود.

استیون لستر، نخستین مدیر ارشد دیجیتال این شرکت است. او در این رابطه می‌گوید: «مدیر ارشد اجرایی این شرکت به خوبی می‌دانست که ایجاد تغییرات دیجیتالی باید در اولویت برنامه‌های این سازمان که یکی از پیشگامان عرصه آموزش است، قرار بگیرد.» وظیفه اصلی لستر، توسعه محصولات است. اما وظایف و اختیارات کارکنان سطوح ارشد هر سازمان با سازمان دیگر متفاوت است و مدیر ارشد دیجیتال نیز از این قاعده مستثنی نیست.  محققان موسسه PwC در تحقیقات اخیر خود درباره نقش مدیر ارشد دیجیتال به نتایج جالبی دست یافته‌اند. براساس یافته‌های این تحقیقات، این نقش ابتدا در سازمان‌ها و صنایع مشتری‌محور، مثل رسانه‌ها، شرکت‌های تولید فیلم و سریال، شرکت‌های محصولات خوراکی و کالاهای مصرفی ایجاد شده بود. این تحقیقات همچنین نشان داده که سازمان‌های بزرگ، زودتر از سازمان‌های کوچک به لزوم ایجاد چنین نقشی پی برده‌اند. برخی منتقدان معتقدند این جایگاه شغلی، موقتی و رو به زوال است. مایک کان، مدیر ارشد اجرایی شرکت نرم‌افزاری Mountain Goat نیز از جمله این افراد است.

او می‌گوید: «نیاز به مدیر ارشد دیجیتال، یک نیاز دائمی نیست. با توجه به اینکه وظیفه مدیر ارشد دیجیتال، ایجاد دگرگونی‌های دیجیتال است، بسیاری از سازمان‌ها اصلا به چنین جایگاهی نیاز پیدا نمی‌کنند.» حال سوال اینجاست که چه نوع کسب‌وکارهایی به یک مدیر ارشد دیجیتال نیاز دارند؟ مارک اورتانگ، کارشناس حوزه تکنولوژی و توسعه نرم‌افزار، به این سوال پاسخ می‌دهد: «هر سازمان بزرگی که هنوز یک رویکرد دیجیتال اتخاذ نکرده یا فرهنگ سازمان را به سوی تغییرات دیجیتالی سوق نداده، نیازمند یک مدیر ارشد دیجیتال است. اگر شما از اين دسته‌ايد، باید دست به‌کار شوید و یک مدیر ارشد دیجیتال استخدام کنید.»

یک مدیر ارشد دیجیتال موفق چه ویژگی‌هایی دارد؟

هدایت شرکت برای گذار به عصر دیجیتال و ایجاد دگرگونی‌های دیجیتالی از جمله وظایف اصلی یک مدیر ارشد دیجیتال است. آیا مهارت‌ها و مسوولیت‌های تعریف‌شده و مشخصی برای این عنوان شغلی وجود دارد؟ لستر معتقد است که مدیر ارشد دیجیتال در واقع یک «عامل ایجاد تغییر» درون سازمان است. او باید بتواند عقاید و ایده‌های مختلف را بشنود، درک کند و آنها را در قالب چارچوب‌هایی ارائه دهد که انعکاس‌دهنده عقاید تک تک مردم باشد. به اعتقاد مایک کان، مدیران ارشد دیجیتال باید در این سه حوزه مهارت داشته باشند: تجزیه و تحلیل داده‌ها، تکنولوژی و تجارت الکترونیکی سنتی. به اعتقاد او «یک مدیر ارشد دیجیتال ایده‌آل می‌تواند این سه حوزه را با یکدیگر ادغام کند تا شرکت بتواند با موفقیت از عصر آنالوگ به عصر دیجیتال گذر کند.»

از دیدگاه اورتانگ لازمه موفقیت یک مدیر ارشد دیجیتال، دارا بودن این چهار مهارت است: 1) تمرکز بر مشتریان و معیارهای سنجش تجربه مشتری 2) مهارت‌‌های تحلیلی به‌منظور تشخیص و شناسایی حوزه‌هایی از کسب‌وکار که نوآوری در آنها باعث ایجاد فرصت‌های جدید می‌شود 3) مهارت‌های ارتباطی برای ترسیم تصویری از آینده سازمان و اینکه چگونه نوآوری، سازمان را به سمت دیجیتالی شدن هدایت می‌کند 4) مهارت‌ها و قابلیت‌های رهبری و مدیریتی به‌منظور تحقق اهداف سازمان طی فرآیند دگرگونی. مدیران ارشد دیجیتال نه‌تنها باید در حوزه‌هایی مثل استراتژی کسب‌وکار و جلب مشتری تخصص داشته باشند، بلکه باید بتوانند بازار هدف را بشناسند، استراتژی طراحی کنند، با سهامداران مختلف ارتباط برقرار کنند، برنامه‌ریزی کرده و برای تحقق برنامه‌ها تلاش کنند. لستر می‌گوید: «برای کسی که قرار است در یک سازمان تحولات بنیادین ایجاد کند، داشتن چنین توانایی‌هایی یک ضرورت است.» بر سر آنکه یک مدیر ارشد دیجیتال به چه کسی باید گزارش کند، به مدیر ارشد فناوری یا مدیر ارشد اجرایی اختلاف نظر وجود دارد.

اورتانگ معتقد است یک مدیر ارشد دیجیتال باید به مدیر ارشد اجرایی گزارش کار ارائه دهد. نقش مدیر ارشد دیجیتال در موفقیت سازمان یک نقش کلیدی است و نیازمند حمایت تمام و کمال مدیر ارشد اجرایی است. در نهایت باید گفت اگر شما مدیر ارشد دیجیتال یک سازمان هستید، صرف‌نظر از اینکه به چه کسی باید گزارش ارائه دهید، اگر می‌خواهید در کار خود موفق باشید، باید بتوانید با مدیر ارشد فناوری سازمان ارتباط مستحکم و فعال برقرار کنید. کسی که با تکنولوژی آشناست یا قبلا در بخش فناوری اطلاعات مشغول به‌کار بوده و حالا به سمت مدیر ارشد دیجیتال منصوب شده، راحت‌تر می‌تواند با مدیر ارشد فناوری سازمان ارتباط برقرار کند. چنین فردی نزد مدیر ارشد فناوری از اعتبار بیشتری برخوردار است.

منبع: cio.com