برای حل این مشکل، لازم است تلاش کنید سازمان خود را از رویکرد برنامه‌‌ریزی استراتژیک به‌‌سوی «استراتژی درمانی» هدایت کنید. برنامه‌‌ریزی استراتژیک عملی منطقی، بیشتر بیرونی و تجزیه ‌‌و تحلیلی است که تمرکزش روی بازار است. راه‌‌حل دستیابی به فرآیند برنامه‌‌ریزی استراتژیک سالم‌‌تر و کارآمدتر تجزیه‌‌وتحلیل بیشتر نیست، بلکه صداقت بیشتر است و اینجاست که استراتژی درمانی وارد میدان می‌شود. استراتژی درمانی عمل هیجانی و بیشتر داخلی است که روی خودآگاهی تمرکز می‌‌کند.

منظورمان از استراتژی درمانی تیم‌‌سازی و بازی سقوط اعتماد یا حتی چیزی دقیقا موازی روان‌‌درمانی سنتی نیست، بلکه از حرکتی به‌‌سوی شفافیت و حقیقت صحبت می‌‌کنیم. استراتژی درمانی از همان تجزیه‌‌وتحلیل‌‌ها و چارچوب‌‌های برنامه‌‌ریزی استراتژیک استفاده می‌‌کند. فقط رهبران سازمان را وادار به گفت‌وگوهای سختی می‌‌کند که دلشان نمی‌‌خواهد داشته باشند.

اجازه بدهید اول برنامه‌‌ریزی استراتژیک را ساده‌‌سازی کنیم. خود کلمه استراتژی پیچیده به نظر می‌‌رسد، چون دانشگاهیان، مشاوران و سایر متخصصان از این تصور که استراتژی چیز پیچیده‌‌ای است سود می‌‌برند. اما استراتژی به‌‌سادگی پاسخ دادن به این سه پرسش به صادقانه‌‌ترین حالت ممکن است:  

۱- الآن کجا هستیم؟

۲- می‌‌خواهیم به کجا برویم؟

۳- مسیر معقول و معتبر برای رسیدن به هدف چیست؟

یکی از دلایلی که بیشتر شرکت‌ها همان ابتدا شکست می‌‌خورند، این است که به سوال «الآن کجا هستیم؟" واقعا صادقانه پاسخ نمی‌‌دهند. بسیاری از رهبران بازار درک درستی از علت شماره یک بودنشان ندارند؛ آن‌‌هم غالبا به این دلیل که بسیاری از مدیرانی که کسب و کارهای پیشتاز را اداره می‌‌کنند، آن تجارت و تسلطشان بر بازار را به ارث برده‌‌اند. آنها همان‌‌قدر می‌توانند علت موفقیتشان را توضیح دهند، که کودکی که به‌‌واسطه ثروت انبوه پدرش حساب بانکی پروپیمانی دارد می‌تواند روش‌‌های جذب ثروت را توضیح دهد. یعنی قدرت کسب و کارشان بیش از آنکه به دست خودشان ساخته‌‌ شده باشد، به آنها ارث رسیده و به همین علت ممکن است نتوانند آن نقطه قوت اصلی را به‌‌درستی درک و به ‌‌آن اشاره کنند.

رهبرانی که بازار را در مشتشان ندارند هم همین پیش‌‌فرض را به‌‌صورت عکس دارند. آنها هم اسیر گذشته هستند. فکر می‌‌کنند از همه نظر از رهبران مسلط به بازار ضعیف‌‌ترند و حتی اگر به توانمندی‌‌هایشان باور داشته باشند هم، فاقد ذهنیت بلندپروازانه برند رقیب هستند و تصورشان این است که احتمال شکستشان بیش از موفقیت است.

کلید پاسخ به پرسش «الآن کجا هستیم» با فرمان استراتژی درمانی این است که در خصوص باورهای نهادینه خود درباره استراتژی و قدرت حقیقی محصولات، شرکت و حوزه کاریتان بی‌‌رحمانه صادق باشید. اولین گام این است که بپذیرید مشکل دارید. سه سوال فرعی هم وجود دارد که رهبران سازمان را وادار می‌‌کنیم از خود بپرسند:

۱- آن یک‌‌چیزی که کسب و کار ما را متمایز می‌‌کند چیست؟

محصولتان؟ اگر این‌‌طور است، به خاطر مزایا، تجربه یا قیمتش است؟ یا شرکت؟ آن‌‌هم به‌‌واسطه بازاریابی، فروش یا زنجیره تامین؟ نکند نه محصولتان خاص و نه شرکتتان متمایز است و صرفا در زمان درست در حوزه درستی قرار داشتید؟ تمرین فوق‌‌العاده دردناکی است. کدام تولیدکننده‌‌ای دلش می‌‌خواهد اعتراف کند که محصولش چیز خاصی نیست و به خاطر زنجیره تامین فوق‌‌العاده‌‌اش پیروز میدان است؟ کدام بازاریابی می‌‌خواهد اعتراف کند که بازاریابی‌‌‌‌اش خاص و منحصربه‌‌فرد نیست و به خاطر اینکه تیم فروش محشری دارند موفق‌‌ است؟

بازخورد رهبرانی که این فرآیند را طی کرده‌‌اند حاکی از این است که اگر همان ابتدا با این درد مواجه شوید، کل فرآیند برنامه‌‌ریزی استراتژیک سریع‌‌تر، روان‌‌تر و ساده‌‌تر پیش می‌‌رود. چون همه صادق‌‌اند و می‌‌دانند کجا قرار دارند و قرار است به کجا برسند.

۲- آن یک‌‌چیزی که کسب و کار ما را متمایز می‌‌کند، چقدر خاص است؟

فقط چون محصول شما برای شرکتتان خاص است، به این معنی نیست که برای حوزه کاریتان هم خاص باشد. اگر تمرین‌‌های برنامه‌‌ریزی استراتژیک کلاسیک برای استخراج حداکثر صداقت مورد استفاده قرار بگیرند، می‌توانند برای پاسخ به این سوال خیلی به‌‌دردبخور باشند.

کشش قیمتی بیانگر حقیقت محصول یا خدمات شماست. می‌توانید همین فردا قیمت را ۱۰‌درصد افزایش دهید و مشتری چندانی از دست ندهید؟ فقط فکر کردن به این مساله لرزه بر اندام بیشتر مدیران می‌‌اندازد. اگر نمی‌توانید فرمان اضافه‌‌بها را صادر کنید، ادعا نکنید که محصول شما در حوزه خودتان خاص است. مدل‌‌سازی آمیخته بازاریابی (Marketing mix modeling، تکنیکی است که به واسطه آن، اثر ورودی‌‌های بازاریابی بر فروش و سهم بازار‌سنجیده می‌شود) بیانگر واقعیت بازاریابی شماست. در حوزه بازاریابی برنده جایزه‌‌ای شده‌‌اید؟ خوش به حالتان! اما آیا محاسبات نشان می‌‌دهند که صرف یک دلار هزینه برای بازاریابی به کسب بیش از یک دلار سود ناخالص منجر می‌شود؟ بازاریابی که درآمد و سرمایه بازاری تولید نکند، صرفا هنر و کاردستی است. محک زدن میزان تبلیغات هزینه شده برای فروش بیانگر واقعیت محصول و برند شماست.

 اگر محصول و برند شما این‌‌قدر که ادعا می‌‌کنید خاص است، چرا باید میلیاردها دلار صرف تبلیغات کنید تا مشتریان را متقاعد کنید که محصول شما یک‌‌چیز دیگر است؟ رابرت استفنز، بنیان‌گذار شرکت بین‌المللی خدمات سرویس تجهیزات الکترونیک «گیک اسکواد» حق مطلب را ادا می‌‌کند: «تبلیغات مالیاتی است که برای معمولی بودن می‌‌پردازید.» تجزیه‌‌وتحلیل‌‌های داده‌‌های فروش، بیانگر میزان تمایز محصول، شرکت و حوزه کاری شماست. سال گذشته سهم بازارتان افزایش یافت؟ خیلی هم عالی؛ اما این سهم از کجا آمد؟ اگر از سهم رقبا به شما اضافه شده باشد، مشتریان دارند به شما می‌‌گویند که قابل‌‌ جایگزینی هستید. شاید هم در حال افزودن دسته کاملا جدیدی از مشتری به حوزه کاریتان هستید؛ مثل بازی‌‌های کامپیوتری که آرام‌‌آرام افراد میان‌‌سال را هم با بازی‌‌های معمولی و روزمره جذب می‌‌کنند؟ در این صورت کار متفاوتی انجام می‌‌دهید.

۳- برای اینکه آن یک‌‌چیز را حقیقتا خاص و متمایز کنیم، حاضریم تا کجا پیش برویم؟

خاص و متمایز بودن سه مرحله دارد: بهتر بودن، بهترین بودن، منحصربه‌‌فرد و متفاوت بودن. اغلب قریب به‌‌اتفاق رهبران سازمانی به ‌‌جای اینکه آرزو داشته باشند بهترین یا متفاوت باشند، به بهتر بودن قناعت می‌‌کنند. بهتر بودن یعنی در رقابت برنده شدن و شکست دادن رقبا. بزرگ‌ترین هدفش پیشتاز بودن در سهم بازار است. اینجا کاهش هزینه و صرفه‌‌جویی حاصل از مقیاس از مزایای مصرف‌کننده و نوآوری مهم‌تر است. درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک هم تحت‌تاثیر حجم و اهرم عملیاتی است. بهترین بودن یعنی بهبود و افزایش قیمت. اینجا تحقیق و توسعه، نوآوری و برند در اولویت است. درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک هم تحت‌تاثیر قیمت‌‌گذاری و درآمد ناخالص است. متفاوت بودن یعنی طراحی و متفاوت‌‌سازی. این شرکت‌ها مشکلی مربوط به حوزه را شناسایی و دیدگاه به‌‌شدت متفاوتی عرضه می‌‌کنند. اینجا تمرکز اصلی تلاش‌‌ها روی محصول، مدل کسب و کار و نوآوری داده است. تحقیقات نشان داده است که «متفاوت بودن» شرکت را بسیار سودده‌‌تر می‌‌کند.با این‌‌حال اغلب شرکت‌ها ناخواسته استراتژی «برنده بودن» را انتخاب می‌‌کنند؛ غالبا هم به این دلیل که صرفا این‌‌گونه یاد گرفته‌‌اند. بسیاری از مدیرانی که ما با آنها برخورد داشته‌‌ایم بر این باورند که استراتژی بازی بردوباخت است؛ یعنی برای اینکه آنها برنده باشند رقیب باید ببازد. جای تعجب هم ندارد، چون تفکر استراتژیک کلاسیک برخاسته از استراتژی‌‌های جنگی است. حتی نام یکی از مشهورترین کتاب‌‌های حوزه استراتژی به قلم مایکل پورتر «استراتژی رقابتی» است.

اما آیا این تفکر واقعا درست است؟ اپل و مایکروسافت سر سیستم‌‌عامل‌‌ها با هم رقابت کردند و حالا شرکت‌های تریلیون دلاری مکمل یکدیگر هستند، چون تصمیم گرفتند ویژگی‌‌های متفاوتی طراحی و متمایزسازی کنند.

غریزه رقابت کردن می‌تواند سوالات مهم‌تر و عمیق‌‌تر را در استراتژی بپوشاند. آیا واقعا می‌‌خواهیم سهم بازار را از شرکت دیگری بگیریم؟ مطمئن نیستیم که توانایی‌‌مان در نوآوری حقیقتا به دیگران می‌‌رسد؟  تویوتا در پی این است که «موفق‌‌ترین و مورد احترام‌‌ترین شرکت خودروسازی» باشد (برنده بودن). گروه بی‌‌ام‌‌دبلیو می‌‌خواهد «موفق‌‌ترین و ماندگارترین سرآمد تولید خودروهای شخصی» باشد (بهترین بودن). ماموریت تسلا افزایش سرعت گذار دنیا به انرژی تجدیدپذیر است.

 واضح است که این ‌‌یکی استراتژی «متفاوت بودن» را دارد. تسلا شبکه شارژش را به روی برندهای دیگر باز کرده، الگوهایش را در اختیار همه گذاشته و پیشنهاد کرده حق امتیاز استفاده از نرم‌‌افزار کاملا خودرانش را در اختیار دیگران بگذارد. متد کسب و کاری خوبی است؟ احتمالا بله، اما در درازمدت. در کوتاه‌‌مدت هزینه‌‌بر است. تویوتا و بی‌‌ام‌‌دبلیو حاضر می‌‌شدند چنین کاری انجام دهند؟ انتخاب بهتر، بهترین یا متفاوت بودن به باورهای دیرینه یک رهبر سازمانی برمی‌‌گردد که به عقیده‌‌اش در دنیا قحطی همه‌‌چیز است یا فراوانی. رهبرانی که تصور پیش‌‌فرضشان این است که قحطی همه‌‌چیز است اغلب در پی سهم بازار می‌‌دوند و توجهی به نتایج درازمدت ندارند.

رهبران سازمانی که پیش‌‌فرض ذهنی‌‌شان فراوانی و زیادی همه‌‌چیز است، عاشق نوآوری و طراحی و خلق آینده‌‌ای تازه می‌‌شوند که مشکلات کنونی غیرقابل‌‌حل را رفع می‌‌کند. اغلب مدیران هرگز ریشه باورهایشان را کندوکاو نکرده‌‌اند.  دقیقا به همین علت هم استراتژی درمانی مهم‌تر از برنامه‌‌ریزی استراتژیک است. استراتژی درمانی به صداقت محض و پذیرش باوری به‌‌ظاهر ساده‌‌انگارانه درباره فراوانی و وفور نعمت می‌‌پردازد. صداقت ابرقدرتی است که در اختیار همه قرار دارد و فراوانی احتمالات جدید و بهترین استراتژی‌‌ها را پدید می‌‌آورد.

منبع: HBR

مدیران و کارکنان یک سازمان به طور کلی یا دارای ذهنیت ثابت و ایستا هستند یا اینکه از ذهنیت رشد و پویا سود می‌برند.

تجربه نشان داده گروه دوم، یعنی دارندگان ذهنیت رشد این قدرت را دارند تا هم خودشان پیشرفت کنند و به اهداف مورد نظرشان برسند و هم به ارتقا و بالندگی سازمان‌هایی که به آنها خدمت می‌کنند کمک کنند.

در ادامه به این موضوع خواهیم پرداخت که داشتن ذهنیت ثابت چرا و چگونه باعث عقب ماندن افراد و سازمان‌ها می‌شود. حال ‌‌‌آنکه ذهنیت رشد به آنها کمک می‌کند تا به اهدافشان دست یابند.

  ویژگی‌های افراد دارای ذهنیت ثابت: ذهنیت ثابت بر این اساس شکل می‌گیرد که هوش و استعداد و توانایی‌‌‌ها و مهارت‌‌‌های شما چیزهایی ثابت و تغییرناپذیرند که از زمان تولدتان با شما بوده‌‌‌اند و نمی‌توان آنها را تغییر داد.

حال اگر شما دارای ذهنیت ثابت و ایستایی باشید به این نتیجه خواهید رسید که برای دستیابی به اهدافتان به‌‌‌اندازه کافی باهوش و بااستعداد نیستید. در این حالت، شما خودتان را محدود به انجام آن فعالیت‌‌‌هایی می‌‌‌کنید که مطمئن هستید می‌توانید آنها را به‌‌‌خوبی انجام دهید.

یک مدیر دارای ذهنیت ثابت دچار این توهم است که دستاوردهای تیم تحت رهبری‌‌‌اش نمی‌تواند فراتر از توانایی‌‌‌ها و تخصص‌شان باشد. در چنین تیمی نمی‌توان به ظهور ستاره‌‌‌های درخشان و انجام کارهای بزرگ امیدوار بود و چنین مدیری توجهی به نیازها و توانمندی‌‌‌های واقعی و در حال رشد افرادش ندارد.

محققان دانشگاه استنفورد در پژوهشی جامع در سال ۲۰۲۲ اقدام به بررسی مغز افرادی با ذهنیت‌‌‌های مختلف کردند و دریافتند که مغز افرادی با ذهنیت ثابت فقط زمانی فعالیت بیشتری نشان می‌‌‌داد که به آنها اعلام می‌‌‌شد پاسخی که به سوالات مطرح‌‌‌شده داده بودند درست بوده یا نادرست. آنها بیشتر دوست داشتند بفهمند آیا در پاسخگویی به سوالات مطرح‌‌‌شده موفق بوده‌‌‌اند یا ناموفق. این در حالی بود که مغز این افراد زمانی که از آنها خواسته شد تا از اشتباه‌‌‌های خود درس بگیرند و بفهمند که چرا به یک‌سری از سوالات جواب غلط داده‌‌‌اند، واکنش چندانی نشان نمی‌‌‌داد. خود این افراد هم علاقه‌‌‌ای به یادگیری از اشتباه‌‌‌هایشان نداشتند، چراکه معتقد بودند نمی‌توانند بهتر شوند و عملکرد بهتری ارائه دهند پس چه ‌‌‌بهتر که دیگر تلاش بیشتری نکنند.

  ویژگی‌های افراد دارای ذهنیت رشد: اگر شما ذهنیت رشد داشته باشید به این معتقدید که با تلاش و پشتکار و حرکت به سمت جلو می‌توانید کیفیت‌‌‌های طبیعی خود را ارتقا دهید و پیشرفت کنید. واقعیت این است که افراد می‌توانند مهارت‌‌‌ها، استعدادها و حتی هوششان را از طریق تجربه‌‌‌اندوزی، آموزش و تلاش توسعه دهند. شما هم می‌توانید با تبدیل اشتباه‌‌‌ها و بازخوردهایی که به خاطر اقدامات نادرستتان دریافت کرده‌‌‌اید، به فرصت‌‌‌هایی برای یادگیری و پیشرفت، مسیر تعالی و تکامل را طی کنید و پربازده‌‌‌تر شوید. وقتی دارای ذهنیت رشد باشید، به این اعتقاد می‌‌‌رسید که می‌توان هر مانعی را از سر راه برداشت. برای این کار باید از تجربیات گذشته آموخت، بیشتر کار کرد و با پشتکار کافی به اهداف خود رسید.

محققان به این نتیجه رسیده‌اند که مغز انسان این قابلیت را دارد تا در دوران بزرگسالی نیز ارتباطات و پیوندهای جدیدی را از طریق تجزیه‌‌‌وتحلیل تجربیات گذشته ایجاد کند. این به آن معناست که ذهنیت رشد را می‌توان در تمام مراحل زندگی به کار بست.

مراحل چهارگانه ایجاد و تقویت ذهنیت رشد

مرحله اول: مثبت‌اندیش باشید. ندای درون یک ذهنیت ثابت، فرد را از ادامه مسیر موفقیت بازمی‌‌‌دارد و مثلا به یک مدیر می‌‌‌گوید که فاقد مهارت‌‌‌ها و استعداد لازم برای انجام یک پروژه بزرگ است یا اینکه به او می‌‌‌گوید که هم او و هم افرادی که تحت رهبری او هستند شکست خواهند خورد. ناگفته پیداست که تداوم پیدا کردن این وضعیت باعث می‌شود آن فرد دچار وسواس فکری و ناامیدی نسبت به آینده شود و بیشتر به دنبال بهانه آوردن و سرزنش دیگران و توجیه خود باشد. برای مقابله با چنین ندای درونی منفی و زیان‌باری باید از طریق تقویت خودآگاهی و مثبت‌اندیشی با افکار منفی به مقابله برخاست و آنها را از خود دور ساخت.

مرحله دوم: همیشه به یاد داشته باشید که شما هم حق انتخاب دارید. هر کسی ممکن است با موانع و چالش‌‌‌هایی روبه‌‌‌رو شود که به شکست او بینجامد، اما آنچه مهم‌تر است این است که چگونه نسبت به این شکست‌‌‌ها و ناکامی‌‌‌ها واکنش نشان دهیم. به‌‌‌طور کلی، اگر دارای ذهنیت ثابت باشید، به موانع و شکست‌‌‌هایی که برای شما و کارکنانتان اتفاق می‌‌‌افتند به‌‌‌عنوان دلایلی برای ناتوانی خود در مسیر رسیدن به موفقیت نگاه می‌‌‌کنید که به شما چنین القا می‌کنند که نمی‌توانید آن کار را انجام دهید. حال ‌‌‌آنکه اگر به شکست‌‌‌ها و چالش‌‌‌هایی که برای شما پیش می‌‌‌آید به‌‌‌مثابه فرصت‌‌‌هایی برای رشد و تعالی نگاه کنید، می‌توانید یک برنامه عمل موثر برای سازمانتان ترسیم کنید.

مرحله سوم: ذهنیت ثابت خود را به چالش بکشید. هنگامی‌‌‌که شما یا کارکنانتان با یک چالش برخورد می‌‌‌کنید و این فکر در ذهن شما شکل می‌گیرد که بهتر است دیگر تلاش نکنید، به یاد بیاورید که انسان‌‌‌ها همیشه می‌توانند با آموختن مهارت‌‌‌های موردنیازشان به اهدافشان دست یابند. البته این امکان وجود دارد که شما در گام اول موفق نشوید اما با تمرین و تکرار خواهید توانست به سمت جلو حرکت کنید. به‌‌‌عنوان ‌‌‌مثال، اگر در برخورد با یک چالش این فکر به ذهنتان خطور کرد که «مطمئن نیستم بتوانم این کار را انجام بدهم و فکر نمی‌‌‌کنم برای انجام این کار به‌‌‌اندازه کافی باهوش باشم» باید خیلی سریع در برابر این ذهنیت ثابت موضع‌‌‌گیری قاطعانه کنید و به خود بگویید: «اگرچه مطمئن نیستم که بار اول بتوانم این کار را انجام بدهم اما با تمرین و تلاش بیشتر و یادگرفتن از اشتباهاتم، می‌توانم آن کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهم.»

مرحله چهارم: اقدام کنید. هنگامی ‌‌‌که شما در حال تمرین اندیشیدن و عمل کردن بر اساس ذهنیت رشد هستید، به شکل راحت‌‌‌تری می‌توانید موانع موجود را شناسایی کرده و از سر راه خود بردارید. همچنین به نحو بهتری می‌توانید با چالش‌‌‌ها روبه‌‌‌رو شوید و بدانید که با تشویق اعضای تیم تحت رهبری‌تان به تقویت ذهنیت رشد در آنها کمک می‌‌‌کنید. بنابراین لازم است برای تشویق افراد و بهبود بخشیدن به ذهنیت رشدشان محیطی را برای آنها ایجاد کنید که در آنجا امکان برگزاری جلسات بحث آزاد و تبادل‌‌‌نظر و ایده‌پردازی‌‌‌های آزادانه وجود داشته باشد.

منبع: Forbes

این نوشتار که برگرفته از پژوهش نگارنده¹ درباره‌‌‌ خرده‌‌‌‌فروش‌های معروف آمریکایی از جمله آمازون و والمارت است، به سه‌پرسش اساسی درباره نقش داده می‌‌‌‌پردازد: داده‌‌‌ مشتریان چند دلار می‌‌‌‌ارزد، داده‌‌‌ مشتریان چه نقشی در کسب‌وکارهای مدرن دارد و جوامع با چه چالش‌‌‌‌های سیاستی برآمده از نقش روزافزون داده روبه‌‌‌‌رو هستند؟

تحولات فناوری، در طول تاریخ بشر، همواره عاملی محوری در شکل‌‌‌‌دهی فرآیند تولید کالاها و خدمات بوده است. فناوری؛ نهاده‌‌‌‌های تولید و اهمیت نسبی آنها را تعیین می‌کند. اهمیت نسبی برآمده از فناوری در کنار میزان فراوانی نهاده‌‌‌‌ها، قیمت نسبی منابع را در اقتصاد مشخص می‌کند. قیمت نسبی منابع، توزیع جریان درآمدی را میان مالکان نهاده‌‌‌‌های تولید مشخص می‌کند و در بلندمدت توزیع ثروت و قدرت در جامعه را شکل می‌دهد. در روزگاران قبل از انقلاب صنعتی، زمین زراعی و زور بازوی کشاورز دو نهاده‌‌‌ اصلی اقتصاد بودند. در آن اقتصاد، زمین‌‌‌‌داران جایگاهی والا داشتند و زور بازوی مردان اهمیتی به‌مراتب بیش از امروز داشت.

پس از انقلاب صنعتی قرن‌های 18 و 19، با اهمیت یافتن ماشین‌‌‌‌آلات صنعتی، زمین و زور بازو رنگ باختند. رفته‌‌‌‌رفته با پیشرفت چشمگیر فناوری، ماشین‌‌‌‌آلاتی که با هزینه‌‌‌ کم به صورت انبوه تولید می‌‌‌‌شدند، امور سخت تولید را به عهده گرفتند. این روند در طول دو قرن اخیر به افزایش ارزش روزافزون سرمایه‌‌‌‌های نامشهود از جمله ایده‌‌‌‌، برند و داده منجر شده است. در این میان، داده‌‌‌ مشتریان به لطف رشد فناوری اطلاعات و هوش مصنوعی در دو دهه‌‌‌ اخیر جایگاهی فوق‌‌‌‌العاده پیدا کرده است.

فناوری اطلاعات از سه‌وجه به افزایش ارزش داده‌‌‌ مشتریان منجر شده است. دو وجه تسهیل جمع‌‌‌‌آوری داده از مشتریان، به‌ویژه در بستر وب‌سایت‌‌‌‌ها و اپلیکیشن‌‌‌‌های تجاری و تسهیل نگه‌‌‌‌داشت داده سبب افزایش حجم داده در پایگاه داده‌‌‌ شرکت‌ها شده است. وجه سوم، افزایش دقت و سرعت فرآیند پردازش داده‌‌‌‌هاست که به افزایش ارزش ‌حجم مشخصی از داده‌‌‌‌ می‌‌‌‌انجامد. هوش مصنوعی در سال‌های اخیر به وجه  سوم شتاب مضاعف داده است. پژوهش نگارنده روی ۱۵۰خرده‌‌‌‌فروش بزرگ آمریکا تخمین می‌‌‌‌زند که در سال‌های اخیر به طور متوسط بیش از یک‌‌‌‌سوم سود شرکت‌ها، ارزش‌‌‌‌افزوده‌‌‌ داده‌‌‌ مشتریان آنها بوده است.

 براساس این تخمین، در بازه‌‌‌ چهارساله‌‌‌ ۲۰۱۹ تا ۲۰۲۲ ارزش‌‌‌‌افزوده‌‌‌ داده‌‌‌ مشتریان، تنها در این ۱۵۰خرده‌‌‌‌فروش، به بیش از ۳۵۰میلیارد دلار به قیمت ثابت سال ۲۰۲۲ می‌‌‌‌رسد. برای درک بزرگی این عدد، کافی است بدانیم که میزان درآمدهای نفتی سالانه‌‌‌ آمریکا یا عربستان در سال ۲۰۲۲، سال اوج درآمدهای نفتی، کمتر از این رقم بوده است. در جدول، میزان متوسط سالانه‌‌‌ ارزش‌‌‌‌افزوده‌‌‌ داده‌‌‌ مشتریان را در هشت شرکت بزرگ صنعت خرده‌‌‌‌فروشی در آمریکا در واحد میلیارد دلار به قیمت ثابت سال ۲۰۲۲ ملاحظه می‌‌‌‌کنید. این پژوهش، اولین پژوهشی است که در یک بخش گسترده از اقتصاد، ارزش داده را تخمین می‌‌‌‌زند.

 این پژوهش با ادغام داده‌‌‌ کلیک‌‌‌‌های اینترنتی حدود ۲۰۰میلیون کاربر جهانی و صورت‌های مالی خرده‌‌‌‌فروش‌های بزرگ آمریکایی، ابرداده‌‌‌‌ای نوین ارائه می‌کند که علاوه بر شاخص‌‌‌‌های متعارف مالی نظیر میزان فروش و سود، شاخصی از حجم داده‌‌‌ مشتریان شرکت‌ها مبتنی بر تعداد کل دقایق ویزیت وب‌سایت‌‌‌‌های تجاری ارائه می‌کند. این پژوهش بر مبنای شواهد به دست‌‌‌‌آمده از ابرداده ساخته‌‌‌‌شده، مدلی اقتصادی را توسعه می‌دهد که در آن شرکت‌های با قدرت انحصاری متشکل از سه دپارتمان تولید، فروش و تحلیل داده هستند.

 دپارتمان فروش در تعامل با مشتریان، داده‌‌‌ آنها را جمع‌‌‌‌آوری می‌کند، دپارتمان تحلیل داده، داده‌‌‌‌های جدید را به انباره‌‌‌ داده‌‌‌‌های قبلی اضافه می‌کند و با بهره‌‌‌‌گیری از فناوری اطلاعات، داده‌‌‌ مشتریان را به اطلاعات تبدیل کرده و بر مبنای اطلاعات از ترجیحات مشتریان، طراحی‌‌‌‌های شخصی‌‌‌‌سازی‌‌‌‌شده به دپارتمان تولید پیشنهاد می‌کند. ترکیب ابرداده‌‌‌ ساخته‌‌‌‌شده و مدل توسعه‌‌‌‌داده شده این امکان را فراهم می‌‌‌‌آورد که تخمینی اولیه از ارزش دلاری داده‌‌‌ مشتریان حاصل شود. به‌علاوه، این پژوهش نشان می‌دهد که افزایش ارزش‌‌‌‌افزوده‌‌‌ داده‌‌‌ مشتریان موجب افزایش سهم سود (سهم مالکان) از درآمد شرکت می‌شود. افزایش سهم مالکان در دهه‌‌‌‌های اخیر به کاهش سهم نیروی کار از درآمد شرکت‌ها انجامیده است.  ممکن است بپرسید، شرکت‌ها چه اطلاعاتی از مشتریان دارند که چنین سود هنگفتی را برای آنها فراهم می‌‌‌‌آورد.

شرکت Target اذعان می‌کند که از طریق کوکی‌‌‌‌ها رفتار مشتریان در بستر دیجیتال را رصد می‌کند و اطلاعاتی نظیر وسیله الکترونیک مورد استفاده، صفحات بازدیدشده، چگونگی رفتار کاربر در برخورد با عناصر مختلف در وب‌سایت و اپلیکیشن، مکان کاربر، آدرس آی‌‌‌‌پی و موارد متعدد دیگر را ذخیره می‌‌‌‌کند. به‌علاوه این داده‌‌‌‌ها را با اطلاعات به دست‌‌‌‌آمده از رفتار مشتری در خرید حضوری از شعب مختلف Target  ترکیب می‌کند تا بتواند تجربه‌ای‌‌‌ شخصی‌‌‌‌سازی‌شده به مشتری ارائه دهد و ترجیحات وی را برآورده کند^۲. شرکت‌ها تنها به اطلاعاتی که به‌طور مستقیم از کاربر به دست می‌‌‌‌آورند، اکتفا نمی‌‌‌‌کنند. برای مثال، شرکت Walgreens اطلاعات مشتریان در بلاگ‌‌‌‌ها و شبکه‌‌‌‌های اجتماعی را نیز رصد کرده و از این داده‌‌‌‌ها در کنار داده‌‌‌‌های داخلی استفاده می‌کند تا بتواند محصولاتی را به کاربران پیشنهاد دهد که برای آنها جذاب‌‌‌‌تر باشد^۳.

روشن است که چنین اطلاعات زیاد و دقیقی به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که سلایق مشتریان را به‌خوبی شناسایی کنند؛ چه سلایق رایج در جامعه برای انتخاب صحیح محصولات و طرح‌‌‌‌های تولیدی و چه سلایق تک‌‌‌‌تک مشتریان برای معرفی محصول مناسب به هر فرد. از سوی دیگر، مشتریان نیز از دو جهت منتفع می‌‌‌‌شوند: جهت اول اینکه احتمال تولید و عرضه‌‌‌ محصولات موردنیاز آنها افزایش می‌‌‌‌یابد و جهت دوم اینکه هزینه‌‌‌ کمتری برای جست‌‌‌‌وجوی محصول مورد علاقه‌‌‌ خود صرف می‌کنند.

با توجه به حجم عظیم سودآوری و نقش مثبت در جلب رضایت مشتری، کسب‌وکارها در دنیای مدرن باید نقش پراهمیت داده به‌عنوان یک سرمایه‌‌‌ کلیدی را درک کنند، بسترهایی را فراهم آورند که اطلاعات مشتریان با حفظ حریم شخصی به‌دقت و با هزینه‌‌‌ کم جمع‌‌‌‌آوری و ذخیره شوند. سپس باید با بهره‌‌‌‌مندی از ابزارهای مناسب فناوری اطلاعات به تحلیل داده‌‌‌‌ها پرداخته، سلایق مشتریان را کشف کرده و بر این مبنا محصولات خود را شخصی‌‌‌‌سازی کنند. برای یک پلتفرم خرید آنلاین، محصول ارائه‌شده در واقع مکانیزم جست‌‌‌‌وجوی هوشمندی است که بتواند محصولات مورد علاقه‌‌‌ مشتری را به‌سرعت ارائه و هزینه‌‌‌ جست‌‌‌‌وجو را برای مشتری به حداقل کاهش دهد. چنین شرایطی موجب ایجاد پایگاه مشتری وفادار برای شرکت می‌شود.

سیاستگذاران نیز نیاز دارند نقش روزافزون داده را درک کنند؛ چرا که با سه چالش اصلی روبه‌‌‌‌رو هستند. چالش اول، بحث حریم شخصی و تجارت داده است. آیا سیاستگذار باید اجازه‌‌‌ تجارت داده میان شرکت‌ها یا بین افراد و شرکت‌ها را بدهد؟ از یک‌سو، اجازه‌‌‌ تجارت داده موجب نقض هرچه بیشتر حریم شخصی مشتریان و شهروندان جامعه می‌شود و از سوی دیگر، عدم‌اجازه‌‌‌ تجارت داده باعث می‌شود که شرکت‌ها داده‌‌‌ محدودی از مشتریان داشته و در کشف سلیقه و رفع نیاز آنها کارآیی کمتری داشته باشند. به علاوه، این محدودیت موجب می‌شود که شرکت‌های تازه‌‌‌‌وارد به علت عدم‌امکان کشف سلایق افراد، در مقابل شرکت‌هایی همچون آمازون در موقعیت تضعیف‌‌‌‌شده قرار گیرند؛ درنتیجه انحصار در بازار بیشتر و پویایی کمتر شود.

چالش دوم، پیاده‌سازی قوانین ضدانحصار است. همان‌طور که بحث شد، شرکت‌هایی که داده‌‌‌ بیشتری از مشتریان دارند، سلایق آنها را بهتر تشخیص می‌دهند و مشتریان وفادار پیدا می‌کنند. این امتیاز به آن شرکت‌ها اجازه می‌دهد که قیمت بیشتری از مشتریان در مقایسه با رقبا طلب کنند. تفاوت قیمت نشان‌‌‌‌دهنده‌‌‌ قدرت انحصاری است که باید دولت با آن مبارزه کند یا نشان‌دهنده پاداش تاریخچه‌‌‌ شرکت در تعامل با مشتریان و فروش به آنهاست؟ نداشتن درک درست از نقش داده، می‌‌‌‌تواند به سیاستگذاری سوگیرانه علیه یا له شرکت‌های بزرگ منجر شود.

چالش سوم زمانی پدید می‌‌‌‌آید که شرکت‌ها از داده‌‌‌ مشتریان برای نفع سیاسی و اثرگذاری در مواقع انتخاباتی بهره گیرند؛ موضوعی که در انتخابات ریاست‌جمهوری آمریکا در دو دوره‌‌‌ قبلی چالش‌‌‌‌برانگیز شد. در نهایت باید توجه کرد که سوال محوری در ارتباط با هر سه چالش، موضوع مالکیت داده است. مالکیت با مشتری است که داده از رفتار او جمع‌‌‌‌آوری شده، با شرکت که بستر جمع‌‌‌‌آوری و ذخیره‌‌‌‌سازی داده را فراهم کرده و برای آن هزینه می‌دهد یا با عموم جامعه و دولت؟

به طور خلاصه ما در عصری زندگی می‌‌‌‌کنیم که داده، یک سرمایه‌‌‌ کلیدی است. همان‌طور که در اقتصاد کشاورزی و صنعتی به ترتیب زمین‌‌‌‌داران و مالکان سرمایه‌‌‌‌های نفتی، از بازیگران کلیدی جامعه بودند، در اقتصاد دیجیتال صاحبان داده‌‌‌‌ها نقشی کلیدی در روابط اقتصادی و اجتماعی دارند. از این‌رو کسب‌وکارها با تحول دیجیتال و سیاستگذاران با بازنگری در سیاست‌‌‌‌ها و قوانین باید نقش داده را بپذیرند و به‌عنوان عنصر محوری وارد تصمیم‌گیری‌‌‌‌های خود کنند.

* عضو هیات‌‌‌‌علمی دانشگاه صنعتی شریف

منبع:

1- https://www.proquest.com/docview/2853758822

2- https://www.target.com/c/target-privacy-policy/-/N-4sr7p#Type

3- http://www.walgreens.com/topic/help/generalhelp/privacyandsecurity.jsp?foot=security

لایحه‌ای که تصویب نشد

خلأ قانونی برای حفاظت از اطلاعات کاربران به یکی از چالش‌های اصلی در بحث امنیت سایبری کشور تبدیل شده است. در مدت اخیر حملات سایبری به بانک‌ها، سازمان‌ها و پلتفرم‌ها افزایش یافته و اطلاعات کاربران به‌راحتی به سرقت رفته است. در حالی که غالبا شرکت‌ها حملات سایبری را تکذیب می‌کنند، اما در نهایت اطلاعات کاربران در شبکه‌های اجتماعی و دارک‌وب منتشر می‌شوند. تداوم و شدت گرفتن این حملات حالا واکنش رئیس کمیته اقتصاد مجلس را هم به دنبال داشته است. مجتبی توانگر در ابتدای هفته جاری طی نامه‌‎ای به رئیس‌جمهور با انتقاد از تعلل دولت در ارائه لایحه حمایت و حفاظت از داده‌های کاربران در فضای مجازی تاکید کرد که این تعلل، کشور و داده‌های مردم را دچار آسیب جدی کرده است.

توانگر طی نامه‌‎ای به رئیس‌جمهور در خصوص هک شدن و نشت اطلاعات کاربران در فضای مجازی از طریق پلتفرم‌های داخلی نکاتی را متذکر شد. او در این نامه تاکید کرد: «دیجیتالی‌شدن همه امور در کشور و توسعه فضای مجازی با مشارکت مجلس و دولت روند پرشتابی داشته است. این تحول بزرگ آثار و فرصت‌های بی‌بدیلی با خود به همراه آورده است که می‌توان به تسهیل زندگی مردم، شفافیت، مشاغل جدید و رشد و توسعه اقتصاد دیجیتال اشاره کرد. اما در کنار این فرصت‌ها، تهدیدهایی هم ایجاد شده است که باید برای آنها چاره‌اندیشی کرد. داده و اطلاعات در بطن این تحولات و هدف تهدیدات است. در یک‌سال اخیر به‌طور مکرر هک و نشت اطلاعات کاربران از سامانه‌های دولتی و کسب‌وکارهای دیجیتالی بخش غیردولتی در تیتر اخبار قرار گرفته و این تنها بخشی از واقعیت است، زیرا بسیاری از هکرها دسترسی به این اطلاعات را اطلاع‌رسانی نمی‌کنند. این داده و اطلاعات حریم خصوصی کاربران بوده و به واسطه دیجیتالی‌شدن فرآیندهای کسب‌وکار حتی حاوی اطلاعات سلامت، رفتار و اسرار خانوادگی و شخصی کاربران است و افشای آنها و دسترسی تبهکاران به این اطلاعات نه تنها حیثیت مردم را تهدید می‌کند، بلکه موجبات خسارات جانی، مادی و معنوی علیه ایشان می‌شود.»

در ادامه این نامه آمده است: «امیدوارم این اتفاقات ناگوار اخیر موجب شود تا سکوهای (پلتفرم‌ها) داخلی با عذرخواهی رسمی از مردم، برنامه تقویت حفاظت از داده‌های خود را ارائه و‌ آسیب‌های ناشی از هک‌های گذشته و آینده را به‌حداقل ممکن برسانند. در عین حال که دولت و نهادهای نظارتی نیز توجه کنند؛ این آسیب، موجب ایجاد محدودیت‌های غیرقانونی و غیرمنطقی به پلتفرم‌های داخلی نشود و موجبات تقویت رگولاتوری و تصویب قوانین مرتبط شود. البته تنبیه و بازخواست، حتی بر اساس مقررات GDPR نیز امری مرسوم و ضروری به نظر می‌رسد. تذکر این نکته هم ضروری است که نشت اخیر داده از یکی از پلتفرم‌های داخلی را باید از سهامداران آن در یکی از اپراتورهای تلفن‌همراه و یکی از وزارتخانه‌ها نیز پیگیر بود. با این همه در حال حاضر هیچ‌یک از قوانین موجود قابلیت حل این مساله را نداشته و خلأ ‌قانونی برای مسوولیت سنگین حفظ این امانت مردم و پاسخ‌گویی اشخاصی که دسترسی به این داده‌ها دارند قطعا وجود دارد. با تاکیدات مکرر ریاست محترم مجلس برای حفظ حریم شخصی مردم در فضای مجازی، کمیته اقتصاد دیجیتال مجلس در این خصوص با کارشناسان و صاحب‌نظران، جلساتی را آغاز کرد که در نهایت، مجلس در سال ۱۳۹۹ طرحی را که تحت عنوان حفاظت از داده‌ها با همراهی کارشناسی شورای اجرایی فناوری اطلاعات، مرکز پژوهش‌های قوه‌قضائیه و مرکز پژوهش‌های مجلس تهیه کرده بود، به‌جهت تاخیر دولت‌وقت در ارائه لایحه، در دستور کار قرارداد. لیکن به‌جهت اینکه با تاسیس کارگروه اقتصاد دیجیتال در دولت جنابعالی، با بازنویسی و به‌روزآوری، لایحه حمایت و حفاظت از داده‌ها در دستور کار دولت قرار گرفت این طرح به جهت ترجیح مجلس و درخواست دولت محترم، در ارائه این قانون مهم به عنوان لایحه از دستور کار مجلس خارج شد.

رئیس کمیته اقتصاد دیجیتال مجلس در ادامه نامه خود به روندی اشاره کرد که مجلس برای تصویب لایحه حمایت و حفاظت از داده‌های کاربران طی کرده است و نوشت: «در نهایت با جلسات فشرده و مستمر کارگروه اقتصاد دیجیتال دولت برای تصویب لایحه در خردادماه ۱۴۰۲ به‌تصویب رسید و در آذرماه با قید فوریت در دستور کار هیات وزیران قرار گرفت. لیکن با وجود اینکه کارگروه، دارای اختیارات اصل ۱۳۸ و ۱۲۷ قانون اساسی است و به‌ جهت اهمیت جرایم علیه داده و اطلاعات باید با فوریت به مجلس ارائه می‌شد، ظاهرا با درخواست مغایر قانون یکی از وزرا، مجددا به کمیسیون قضایی و حقوقی دولت ارجاع شده که این تعلل، کشور و داده‌های مردم را دچار آسیب جدی کرده است. در لایحه تصویب شده در کارگروه ویژه اقتصاد دیجیتال موارد ذیل مورد توجه قرار گرفته است: داده‌ها تنها در صورت دریافت، ذخیره، نگهداری و پردازش می‌شود که رضایت شخص موضوع داده، اخذ شده باشد(موارد استثنا نظیر امور قضایی بر اساس قانون فقط برای موارد مشخص‌شده و از پیش اعلام‌شده و مرتبط با کسب‌وکار، استفاده می‌شود، بیش از حد لازم ذخیره نشده و در تمام فرآیندهای پردازش ایمن نگه‌داشته شود، فقط در محدوده قانون استفاده شده و بدون مجوز قانونی در اختیار دیگری قرار داده نشود). حقوق مرتبط با داده‌ها نظیر حق فراموشی (درخواست حذف داده توسط کاربر) و حق اصلاح به رسمیت شناخته شود و در صورت سوءاستفاده یا پردازش‌های خارج از قانون به نحو مقتضی با متخلف برخورد قانونی شود. برای نمونه در احکام مواد ۳۲، ۹ و ۳ هم قواعد اخذ رضایت و پردازش داده‌ها تصریح شده و هم مجازات تخطی از رعایت این قواعد جرم‌انگاری شده است.

ماده ۳- پردازش داده‌های شخصی حریم‌های خصوصی و اختصاصی، منوط به رضایت شخص موضوع آنها و اجازه مالکان حریم‌هاست. اعلام رضایت و اجازه اشخاص مذکور باید با رعایت شرایط ذیل باشد: پیش از پردازش باشد، بیانگر آگاهی اشخاص مذکور باشد، استناد‌پذیر باشد.

ماده ۹- رضایت به پردازش، به معنای اجازه افشای هویت شخص موضوع داده‌ها نیست و حق گمنامی شخص در محدوده رضایت ابراز شده باید توسط پردازشگران حفاظت شود.

ماده ۳۲- مرتکبان اقدامات ذیل به مجازات مقرر محکوم می‌شوند: نقض حق رضایت شخص موضوع داده، چنانچه داده‌های حریم‌های خصوصی و اختصاصی پردازش شود، به مجازات درجه ۵ و چنانچه داده‌های حریم‌های عمومی پردازش شود، به مجازات درجه ۶، ممانعت از استیفای همه یا بخشی از حق درخواست شخص موضوع داده برای پردازش یا توقف آن یا انجام پردازش داده‌های شخصی به‌وسیله خودش یا نقض حق گمنامی و فراموشی وی، به یک یا هر دو مجازات درجه ۶.»

رئیس کمیته اقتصاد دیجیتال مجلس با اشاره به اینکه قانون حفاظت از داده‌ها باید هرچه سریع‌تر به‌‌تصویب دولت رسیده و جهت اخذ مصوبه به مجلس ارسال شود، ادامه داد: «با عنایت به اینکه در ضرورت تصویب این قانون در کشور اتفاق نظر وجود دارد و متن تهیه شده حاصل مشارکت جمعی بین پژوهش‌گران و صاحب‌نظران بوده و همچنین در فرآیند تصویب در کارگروه و حتی بعد از آن با جلسات مستمر با ذی‌نفعان و بخش‌خصوصی نظرات ایشان اخذ و اعمال شده است لازم است این قانون هرچه سریع‌تر به‌‌تصویب دولت محترم رسیده و جهت اخذ مصوبه به مجلس شورای اسلامی ارسال شود. در این خصوص مجلس نیز با دولت همراهی کامل خواهد داشت، لذا مستدعی است دستور مقتضی برای طی تشریفات قانونی و تعجیل در تقدیم لایحه به مجلس صادر شود تا داده‌ها و حریم خصوصی مردم بیش از این مورد تهدید و آسیب قرار نگیرد.»

اواخر هفته گذشته نیز یکی از اعضای کمیسیون صنایع و معادن مجلس نیز نسبت به این حملات سایبری واکنش نشان داد و اظهار کرد که وقتی خدمات دولتی الکترونیکی می‌شود، به آن معناست که در بستر فضای مجازی و الکترونیکی خدمات ارائه می‌شوند؛ در این شرایط اگر این بستر امن نباشد و اتفاقاتی نظیر هک و حمله سایبری بیفتد، اعتماد مردم از بین می‌رود. مصطفی طاهری در گفت‌وگو با «ایسنا» با اشاره به هک داده‌های کاربران یکی از شرکت‌های خصوصی ارائه‌دهنده خدمات در فضای مجازی، بر اهمیت حفاظت از اطلاعات و داده‌های مردم در بستر فضای مجازی تاکید کرد و گفت: «یکی از مواردی که در قانون مدیریت داده‌ها و اطلاعات ملی مورد تاکید قانون‌گذار قرار گرفته، موضوع حفاظت از داده‌ها به ویژه در موارد مربوط به سامانه‌های پایه‌ای نظیر سامانه‌های مرتبط با اطلاعات سجلی، مدارک تحصیلی و دارایی‌ها و اطلاعات بانکی و بورسی است.»

این عضو کمیسیون صنایع مجلس با تاکید بر اینکه آنچه برای ما اهمیت دارد تامین امنیت پایگاه‌های داده است، عنوان کرد: «در قانون مدیریت داده‌ها و اطلاعات ملی تاکید کردیم که باید مسوولیت تامین امنیت داده‌ها بر عهده خود مجموعه‌های خصوصی قرار بگیرد؛ در این زمینه چند سال است که در خصوص سامانه‌های دولتی در فضای مجازی اقداماتی را در دستور کار قرار داده‌ایم که این اقدامات در بودجه سال جاری (۱۴۰۲) خیلی پر رنگ‌تر از قبل است؛ در قانون بودجه امسال به دستگاه‌های دولتی اجازه داده‌ایم که بخشی از کل بودجه عمرانی‌شان را در زمینه تامین زیرساخت‌های مربوط به امنیت شبکه سرمایه‌گذاری کنند؛ حاکمیت به‌طور کلی فرماندهی این کار را بر عهده مرکز ملی یا همان شورای عالی فضای مجازی گذاشته است و ما نیز در مجلس این مسیر را به‌طور جدی پیگیری می‌کنیم.»

عدم کارآمدی حکمرانی سایبری

 بحث حفاظت از داده‌ها در شرایط فعلی برای کاربران بسیار حائز اهمیت است. با وجود اینکه بارها قدم‌هایی برای نهایی شدن لایحه‌های حفاظت از داده‌های شخصی برداشته شده، اما هنوز این لایحه در دستور کار دولت باقی مانده و برای بررسی و تصویب نهایی به مجلس ارائه نشده است. به‌طور کلی از نظر کارشناسان حقوقی حکمرانی سایبری در کشور ما به درستی معنا نشده است. در همین راستا محمد‌جعفر نعناکار، حقوق‌دان حوزه فناوری اطلاعات، به «دنیای اقتصاد» می‌گوید: «مشکلات پیش آمده اخیر باید از جهات متفاوتی مورد بررسی قرار بگیرند که مهم‌ترین وجه آن حکمرانی سایبری است. این موضوع که حاکمیت در چه ابعاد و سطحی به داده‌ها دسترسی دارد و آیا می‌تواند برای آنها پروتکل بگذارد و روی آنها نظارت داشته باشد، باید مورد بررسی قرار بگیرد. متاسفانه در داخل کشور حکمرانی سایبری به آن شکل وجود ندارد یا نظام‌مند نیست اگر هم نظام‌مند باشد کارآمد نیست.»

او در ادامه می‌گوید: «از طرف دیگر وقتی پلتفرم‌ها داده‌های کاربران را جمع‌آوری می‌کنند بعضا داده‌هایی را جمع‌آوری می‌کنند که مازاد بر نیازشان هست یا این اطلاعات از جنس داده‌هایی هستند که مطابق قانون تجارت الکترونیکی اخذ، پردازش یا ذخیره‌شان ممنوع است. در ماده ۵۸ قانون تجارت الکترونیکی آمده است که ذخیره، پردازش و توزیع پیام‌های شخصی که شامل اطلاعات قومی، نژادی، مذهبی و... باشد، ممنوع است؛ اما پلتفرم‌ها بدون توجه به این قانون چنین اطلاعاتی را ذخیره‌سازی می‌کنند. از طرفی پلتفرم‌ها از همان بدو فعالیت گواهینامه‌های متنوعی را دریافت می‌کنند؛ نهادهای دولتی که چنین گواهینامه‌های امنیتی را اعطا می‌کنند، باید به‌طور مداوم این پلتفرم‌ها را پایش کنند و اگر متوجه محل نفوذ یا مشکلی شدند آن را به پلتفرم مذکور متذکر شوند.»

نعناکار با تاکید بر اینکه کاربران نباید اطلاعات مازاد در اختیار پلتفرم‌ها بگذارند، ادامه می‌دهد: «کاربران باید توجه داشته باشند در پلتفرم‌هایی که ثبت‌نام می‌کنند، به‌خصوص پلتفرم‌های همه‌گیر، اطلاعات مازادی در آن وارد نکنند و اگر از این پلتفرم‌ها استفاده نمی‌کنند حساب کاربری‌شان را حذف کنند و اجازه ندهند داده‌هایشان در آن پلتفرم ذخیره شود. اگر کسی هم فکر می‌کند که متضرر شده است به محاکم قضایی مراجعه و پیگیری قضایی کند. نکته قابل توجه دیگر آن است که در ماده ۷۸ قانون تجارت الکترونیکی آمده که اگر به‌دلیل ضعف سیستم‌ها و پلتفرم‌ها خسارتی -چه از طرف بخش دولتی چه از سوی بخش خصوصی- ایجاد شود، آنها ملزم به جبران خسارت هستند.» در مدت اخیر هک پلتفرم‌های ارائه خدمات آنلاین به چالشی بزرگ تبدیل شده است و به‌نظر می‌رسد قوانین موجود نمی‌توانند ضمانت اجرایی برای عدم انجام چنین حملات سایبری ایجاد کنند؛ چرا که در روزهای اخیر اطلاعات کاربران بی‌شماری به سرقت رفته است. در شرایطی که داده‌ها به دارایی ارزشمندی برای افراد و شرکت‌ها تبدیل شده‌اند و از این‌رو قانونمند کردن استفاده از این داده‌ها ضرورتی انکارنشدنی، اما فراموش شده در کشور ماست، وزیر کشور روز گذشته در واکنش به حملات سایبری اخیر اظهار کرد که بسیاری از هکرها دست به کلاهبرداری می‌زنند تا بتوانند در برابر فروش اطلاعات پولی را به دست بیاورند و البته تاکید کرد که نام اسنپ‌فود باید اصلاح شود، چون «فود» یک کلمه انگلیسی است.

۱- رغبتی به کارتان ندارید؟

این خیلی طبیعی است که هر از گاهی در محیط کار احساس کنید از نظر ذهنی سردرگم هستید و در هپروت به سر می‌‌برید. اما به‌‌طورکلی و به‌‌ویژه در این دوره بی‌‌ثباتی اقتصادی که امنیت شغلی‌‌ می‌تواند به خطر بیفتد، خیلی مهم است که هوش و حواستان به‌‌سرعت سر جایش برگردد و یک‌‌بار دیگر روی حسن شهرت حرفه‌‌ای خود تمرکز کنید. این کار را با تعیین تعهدات حرفه‌‌ای خود شروع کنید.

 از خود بپرسید: «می‌‌خواهم در محیط کار به چه چیز شهره باشم؟» شور و اشتیاق؟ مهارت ارتباطی عالی؟ قابل ‌‌اعتماد بودن؟ یا عملکرد بالا در شرایط پرفشار؟ هر کدام از اینها می‌توانند مهارت تازه‌‌ای باشند که می‌‌خواهید بیاموزید. یا مهارت کهنه‌‌ای که قوی‌‌تر کنید و بهبود ببخشید.  در مرحله بعد، برای تحقق بخشیدن به این مهارت‌‌ها یک برنامه‌‌ عملیاتی بریزید و خود را به آن متعهد کنید. لازم نیست حتما تغییرات بزرگ و فاحشی به وجود بیاورید. حتی تغییرات جزئی در زبان بدن، طرز فکر، ارتباطات، به چشم آمدن یا میزان بهره‌‌وری هم می‌تواند به تاثیر چشمگیر و ماندگاری بر حسن شهرت شما منجر شود.

درنهایت، خود را به حل مشکلات ساده اما تاثیرگذار مقید کنید. میزان ارزشی را که صرفا با به اشتراک‌‌گذاری یا پیاده‌سازی دانشتان می‌توانید به وجود بیاورید، دست‌‌کم نگیرید. برای اینکه حلال مساله تاثیرگذاری باشید لازم نیست کار شاقی بکنید. با کار کوچکی به‌‌سادگی نشان دادن طرز استفاده از یک وسیله به همکاری که با آن آشنا نیست یا رفع مشکلی که بهره‌‌وری تیمتان را با مشکل مواجه کرده هم می‌توانید تاثیرگذار باشید. فقط مراقب باشید که طی این گام‌‌ها تنها سنجه میزان موفقیت‌تان تایید گرفتن از دیگران نباشد. ارزش سرمایه‌گذاری که روی حرفه‌‌تان می‌‌کنید بی‌‌نهایت است و با تایید این ‌‌و آن قابل ‌‌سنجش نیست.

۲- رهبری سازمانی ربطی به ‌‌عنوان شغلی ندارد

قرار نیست حتما رئیس باشید تا رهبری کنید. با این سه کار می‌توانید مهارت‌‌های رهبری‌‌تان را همین حالا تقویت کنید و به عضو بسیار قابل‌‌ احترام و موثری در تیم تبدیل شوید. اول اینکه قدرت‌‌های موجودتان را بپذیرید. از خود بپرسید: چه وظایفی در محیط کار بیش از همه به من انرژی می‌دهد و به نظرم بدیهی و آسان می‌‌آید؟ در چه پروژه‌‌هایی معرکه هستم و از انجامشان لذت می‌‌برم؟ من چه دیدگاه منحصربه‌‌فردی را به گروه اضافه می‌‌کنم؟ قابلیت‌‌ها، هویت و علایق شما هستند که شما را مجزا می‌کنند. هرچه بیشتر خود را بشناسید، بیشتر می‌توانید با اعتمادبه‌‌نفس و اطمینان یک رهبر تیمی رفتار کنید.

دوم، برای رشد روزانه وقت بگذارید. بهبود مهارت‌‌هایتان به شما کمک می‌کند دامنه تاثیر و نفوذتان را گسترش دهید. به‌‌عنوان نمونه شاید سازمان شما به دنبال رهبرانی است که برای ایده‌‌هایشان پشتوانه داده و بینش قرص و محکمی دارند. یا آنهایی که از خود همدلی، کنجکاوی و همدردی نشان می‌دهند. هرچه که باشد، ببینید اولویت سازمان شما چیست و رشد و تقویت آن مهارت‌‌ها را در اولویت بگذارید و به‌‌صورت روزانه رشدتان را نشان دهید.

و سوم، ارتباط برقرار کنید. فرقی نمی‌‌کند درون‌‌گرا باشید یا برون‌گرا (یا چیزی بین این دو)؛ شما می‌توانید ارتباطات عمیق و معناداری برقرار کنید که برای تاثیرگذاری در تیمتان کلیدی است. خود را متعهد کنید که در تعامل با همکارانتان آسیب‌‌پذیر، قابل‌‌اعتماد و همدل باشید.

۳- سوالاتی که می‌توانید، در جلسه ارزیابی بعدی از رئیستان بپرسید

اگر احساس می‌‌کنید در جلسات تک‌‌به‌‌تک با مدیرتان راهنمایی، شفافیت یا بازخورد لازم را نمی‌‌گیرید، می‌توانید با طرح سوالات درست روی نکات موردنیاز تمرکز کنید.

  در خصوص وظایف و پروژه‌‌ها راهنمایی بخواهید. با موضوع x چالش دارم. می‌توانید مرا راهنمایی کنید که چگونه با موفقیت از پس آن بربیایم؟ نظرتان درباره ایده z من چیست؟

  اولویت‌‌ها و انتظارات را روشن کنید. با توجه به لیست وظایفم، چه‌‌کاری را باید در اولویت قرار دهم و چرا؟

  با سازمان و استراتژی آن همسو باشید. برای اینکه درک بهتری از تصویر کلی شرکت داشته باشم، می‌توانید به من بگویید کاری که انجام می‌‌دهم چه نقشی در اهداف کلان شرکت دارد؟

  به دنبال فرصت‌‌های رشد و پیشرفت شغلی باشید. برای گام بعدی چه هدفی تعیین کنم و چرا؟

  نسبت به عملکردتان بازخورد بگیرید. انتظارات شما را برآورده می‌‌کنم؟ نظر شما در مورد عملکردم بسیار برایم ارزشمند است.

۴- جو تیم و هماهنگی بین اعضا به‌‌هم‌‌خورده؟

تیمتان دچار حس استیصال، درماندگی یا صرفا فرسودگی شده؟ شاید هدف مشترک جمعی‌‌تان را گم کرده‌‌اید. شاید تنش‌‌های بین فردی زیاد شده، یا شاید دیگر حس تیمی ندارید. در چنین شرایطی به‌‌عنوان یک مدیر چگونه می‌توانید مداخله کنید؟ باید بپذیرید که فراز و فرود دینامیک تیمی در گذر زمان بسیار طبیعی است و به موضوعی بپردازید که بیش از همه غلط به‌نظر می‌‌رسد.  بعد ببینید مشکل کوچکی است که با چند اصلاح درست می‌شود یا تیمتان در نهایت نیاز به بازآرایی یا احیا خواهد داشت.

۵- در خصوص استفاده از هوش مصنوعی با تیمتان صحبت کنید

هوش مصنوعی مولد، به‌‌ویژه مدل‌‌های زبانی بزرگ همچون چت جی‌‌پی‌‌تی، تاثیرات قابل ‌‌توجهی بر بهره‌‌وری کارکنان خواهد داشت.

هنگامی‌‌که تیمتان شروع به آزمون ‌‌و خطا با این تکنولوژی می‌کند، شما در جایگاه یک مدیر باید به آنها آموزش دهید که هوش مصنوعی قادر به انجام چه‌‌کارهایی است و از پس چه ‌‌کارهایی برنمی‌‌آید. به‌‌عنوان نمونه به‌رغم اینکه هوش مصنوعی در شناسایی الگوها، تجمیع اطلاعات و پیش‌بینی عالی است، هنوز قادر به تولید اطلاعات واقعا بدیع و اصیل نیست. کارکنانتان را تشویق کنید که با در نظر داشتن این مساله و سایر محدودیت‌ها ببینند قابلیت‌‌های هوش مصنوعی با وظیفه محوله به آنها همخوانی دارد یا نه و طبق آن ادامه دهند. برای مثال هوش مصنوعی می‌تواند به افراد کمک کند که حجم عظیمی از اطلاعات را به‌‌سرعت پردازش کنند یا ایده‌‌های تازه‌‌ای بدهد.  حتی می‌تواند به افراد کمک کند تصمیم متفاوتی بگیرند؛ البته اگر با داده‌‌های مرتبط تعلیم دیده باشند. اما تاکید کنید و برای کارکنان خود جا بیندازید که نباید بدون نظارت کاربر انسانی از هوش مصنوعی برای تولید کار معنادار استفاده کنند. مهم‌ترین چیزی که باید در اینجا به آن تاکید کنیم این است که خروجی‌‌های هوش مصنوعی می‌توانند صرفا به‌‌اندازه پایگاه داده و الگوریتم‌‌هایش قوی باشند که آنها هم همیشه قابل ‌‌اتکا نیستند.

۶- تغییر جایگاه و قرار گرفتن در نقش رهبری سازمانی

آماده‌‌اید از جایگاه کارمندی جهشی به رهبری سازمان داشته باشید؟ با این سه راهکار می‌توانید به خود و همکارانتان نشان دهید که آماده اوج گرفتن هستید:

اول، در خصوص آرمان‌‌ها و اهدافتان صریح باشید. به ‌‌بیان ‌‌دیگر برند رهبری خود را بشناسید. از خود بپرسید: به‌‌عنوان یک رهبر و همکار سه ارزش مهم من چیست؟ در سوابق کاری‌‌ام چگونه به آنها عمل کرده‌‌ام؟ چرا برای دستیابی به موفقیت مهم هستند؟

 فلسفه رهبری‌‌ام را در یک مصاحبه یا برای نیروی کارم چگونه توصیف می‌‌کنم؟

دوم، مهارت‌‌های تصمیم‌گیری خود را صیقل دهید. همان‌طور که نردبان ترقی را طی می‌‌کنید، مشکلات پیش رویتان سخت‌‌تر و پیچیده‌‌تر می‌‌شوند و بیشتر باید برای تصمیماتتان پاسخگو باشید. برای اینکه استاد مسلم تصمیم‌گیری شوید، از تیمتان اطلاعات بگیرید، به طرز بی‌‌رحمانه‌‌ای با خود و دیگران صادق باشید (حتی زمانی که حقیقت دردناک است) و بی‌‌وقفه پیش‌‌فرض‌‌هایتان را به چالش بکشید.

سوم، به خودشناسی برسید. هر حرف یا عمل شما در جایگاه رهبر سازمان، تاثیر بسیار زیادی دارد. افراد شما را زیر ذره‌‌بین می‌‌گذارند و از هر حرکت یا حرف شما برداشتی می‌کنند. پس احساسات خود را کنترل کنید. شما می‌‌خواهید کارکنان روی کارشان تمرکز کنند نه اینکه انرژی‌‌شان را صرف پیش‌بینی و خواندن مود شما کنند.

۷- فرسودگی شغلی در انتظارتان است؟

موقعی که احساس خستگی مفرط دارید، از کجا می‌‌خواهید تشخیص دهید که فرسودگی در انتظارتان است یا نه؟ شما می‌توانید با یک فعالیت ساده و سریع وضعیت فرسودگی تیمتان را پیگیری کنید.

شش معیار فرسودگی – یعنی بار کاری، ارزش‌‌ها، پاداش، کنترل، انصاف و اجتماع - را در نظر بگیرید و ابتدا با نوشتن میزان استرسی که در مقیاس یک تا ده (یک کمترین و ده بیشترین میزان استرس) برای هرکدام از آنها متحمل می‌‌شوید شروع کنید.

به‌‌عنوان نمونه اگر احساس می‌‌کنید ارتباط گرفتن با همکاران بعد از یک دوره طولانی دورکاری برایتان سخت است، شاید باید به اجتماع عدد هشت را اختصاص بدهید. به همین ترتیب، اگر سرتان حسابی شلوغ است، اما حجم کارتان قابل مدیریت است، می‌توانید به بارکاری امتیاز۲ بدهید.

امتیاز نهایی شما باعث می‌شود دید جامعی نسبت به کیفیت کنونی کارتان پیدا کنید. البته در نظر داشته باشید به‌رغم اینکه جمع کل امتیازات

(که از ۶۰ می‌شود) مهم است، امتیازتان در هر کدام از این معیارها کاربردی‌‌تر است، چون احتمالا می‌‌بینید در بعضی از ابعاد کار در وضعیت مطلوبی قرار دارید و سالم پیش می‌‌روید و در مابقی با مشکل مواجهید. همین ‌‌که نقاط دردتان را شناسایی کنید، می‌توانید استراتژی‌‌های مداخلاتی را برای هدف گرفتن آن مشکلات  طراحی کنید.

۸- وقتی زیر ذره‌‌بین قرار می‌‌گیرید با اعتمادبه‌‌نفس صحبت کنید

برای اینکه رهبر سازمانی حقیقتا تاثیرگذاری باشید، باید استاد هنر سخنوری بداهه شوید. این کار صرفا شامل انتقال نکات کلیدی به‌‌دقت ساخت و پرداخته‌‌شده نمی‌شود، بلکه درخشیدن در بخش پرسش و پاسخ و گپ و گفت‌‌های خودمانی بعدش یا سخنرانی‌‌های بدون آمادگی به یاد ماندنی هم بخشی از آن است و برعکس باور غالب جامعه لازم نیست حتما برونگرای ذاتا جذابی باشید تا وقتی در جایگاهی قرار می‌‌گیرید ارتباط موثری برقرار کنید. به همین راحتی می‌توانید ماهیچه سخنوری‌‌تان را تقویت کنید:

اول، از ارائه پاسخ‌‌های کلیشه‌‌ای قابل پیش‌بینی خودداری کنید؛ چون این کار باعث می‌شود نتوانید صادقانه، مناسب، خلاق و کارآمد با دیگران ارتباط برقرار کنید. به‌‌جای این کار به تمثیل روی بیاورید یا مطالبی را به اشتراک بگذارید که کمک می‌کند مخاطب را جذب کنید. به‌‌عنوان‌‌مثال وقتی قرار است کسی را در جمعی معرفی کنید، صرفا دستاوردهای رزومه‌‌شان را فهرست‌‌وار عنوان نکنید، بلکه قصه‌‌ای از ارزش‌‌ افزوده آن شخص به تیم تعریف کنید. برای اینکه فشار را از روی خودتان بردارید یادتان باشد که قرار نیست ستاره نمایش باشید. وقتی مثل یک فرد معمولی و نه یک بازیگر یا روبات صحبت کنید، شنوندگان بیشتر و بهتر به شما اعتماد و تحسین‌تان می‌کنند. و در نهایت، قدرت شنیدن را دست‌‌کم نگیرید. به خود زمان بدهید تا اطلاعات را پردازش کنید. بازگویی مجدد یک سوال یا طرح پرسش‌‌های تکمیلی به شما کمک می‌کند مطمئن شوید که مطلب را درست متوجه شده‌‌اید و زمان بیشتری در اختیارتان داشته باشید تا فکرشده پاسخ دهید.

منبع: HBR

چهار فصل هوش مصنوعی در سال ۲۰۲۳

عرضه نسخه اولیه چت‌جی‌پی‌تی در ماه نوامبر سال ۲۰۲۲، سرآغازی بر جنجالی بود که شاید کمتر کسی فکرش را می‌کرد. این چت‌بات مبتنی بر هوش مصنوعی با ورود خود چنان شوری در دل فناوری‌دوستان انداخت که حالا بسیاری معتقدند باید از منظر «انطباق با کاربر»، آن را تاثیرگذارترین ابزار در تمام طول تاریخ فناوری دانست. استقبال چشمگیر کاربران از این ابزار به حدی بود که تعداد کاربران آن ظرف تنها ۵ روز از زمان عرضه، از مرز یک میلیون نفر گذشت. این درحالی است که پلتفرم‌هایی مانند اینستاگرام و اسپاتیفای که حالا از جمله محبوب‌ترین پلتفرم‌ها نزد کاربران به حساب می‌آیند، برای کسب این تعداد کاربر، به ترتیب ۷۵ و ۱۵۰ روز منتظر ماندند.

البته باید توجه داشت که عرضه چت‌جی‌پی‌تی در سال اخیر، نتیجه سلسله تحقیقات و تلاش‌هایی بود که از سال ۱۹۵۶ در زمینه هوش مصنوعی آغاز شد و با پیشرفت‌هایی که ظرف یک دهه اخیر در زمینه کلان‌داده‌ها و قدرت پردازشی سیستم‌ها ایجاد شد، شتاب بیشتری گرفت. پیشرفت علوم مرتبط با شبکه‌های عصبی، یادگیری ماشین و مدل‌های زبانی بزرگ (large language models) باعث شدند هوش مصنوعی وارد فاز نهایی توسعه شود و نتیجه این امر ظهور ابزارهایی مانند سیری (Siri)، الکسا و در نهایت چت‌بات‌های هوشمندی بود که generative pre-trained transformers یا به اختصار GPT نام گرفته‌اند. این ابزارها در حقیقت قادرند با زبانی طبیعی، به انواع سوال‌های کاربران پاسخ دهند و درخواست‌های آنها را انجام دهند و چت‌جی‌پی‌تی یکی از آخرین ابزارهایی است که با تکیه بر این مفهوم توسعه یافته است. حالا پیشرفت‌های این چت‌بات به حدی رسیده که با تقلید از متونی که انسان‌ها در انواع پلتفرم‌ها به اشتراک می‌گذارند، روزبه‌روز شبیه‌تر به یک انسان واقعی درصدد پاسخ به سوالات و برآورده کردن درخواست‌های کاربران برمی‌آید.

با این‌حال و با گذر از هیجانات اولیه هوش مصنوعی، بهار سال میلادی گذشته، فرصتی بود تا بشریت درک بهتری از ابعاد مختلف چت‌جی‌پی‌تی و هوش مصنوعی پیدا کند. در این زمان بود که فرصتی فراهم شد تا برداشت‌های انسان‌گونه‌تری از هوش مصنوعی و ابزارهای مبتنی بر آن ایجاد شود و حتی این گمانه‌زنی مطرح شود که شاید آخرالزمان قرار است به دستان این فناوری برای بشریت رقم بخورد. روشنی فصل بعدی یعنی تابستان، فرصتی برای تحلیل عمیق‌تر مفهوم این فناوری فراهم کرد و کارشناسان را بر آن داشت تا با تکیه بر حکمت‌های قدیمی، پاسخی برای چالش‌های جدی پیدا شده از قبل هوش مصنوعی پیدا کنند.

در نهایت و در فصل پایانی سال که حالا دیگر هوش مصنوعی به عنوان یک پدیده جدید و شگرف مورد پذیرش عمومی قرار گرفته، فرصتی فراهم شد تا توسعه هوش مصنوعی نظام‌مند‌تر و در قالب چارچوب‌هایی دنبال و مسیری برای به حداقل رساندن آسیب‌های احتمالی آن تعریف در پیش گرفته شود. در این زمان، رهبران کشورها تلاش کردند تا در چارچوب قوانین سرزمینی و نشست‌های منطقه‌ای، اهمیت بهبود حکمرانی این فناوری را از یاد نبرند و به سهم خود، بر کنترل آسیب‌های احتمالی و بلندمدت هوش مصنوعی تمرکز کنند.

هوش مصنوعی در سالی که گذشت

با تمام اهمیت عرضه چت‌جی‌پی‌تی به عنوان یکی از محبوب‌ترین ابزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی در زندگی بشر امروزی، نباید از اهمیت دیگر مدل‌های هوش مصنوعی مولد که در سال اخیر معرفی شدند چشم پوشید. میدجرنی، مدل زبانی منبع باز متا با نام Llama، ارنی (همان بات عرضه شده توسط بایدو) و بارد و جمنای که توسط گوگل عرضه شدند، همگی نمونه‌هایی از تحول چشمگیر هوش مصنوعی در سال ۲۰۲۳ بودند.

در حقیقت امسال پیشرفت هوش مصنوعی چنان سرعت گرفت که ایلان ماسک، چهره نام‌آشنا و جنجالی دنیای فناوری به همراه بیش از هزار نفر از دیگر رهبران حوزه تکنولوژی، خواستار توقف توسعه بیشتر سیستم‌های مبتنی بر هوش مصنوعی شد و بر خطرات جدی احتمالی این فناوری برای جوامع و آینده بشریت تاکید کرد. در نامه‌ای که این گروه از فعالان حوزه فناوری‌های دیجیتال به صورت هماهنگ منتشر کردند، به توسعه‌دهندگان این فناوری عجیب و جنجالی هشدار داده شد تا دست‌کم برای شش ماه، از آموزش و توسعه بیشتر سیستم‌های مبتنی بر هوش مصنوعی که پیشرفته‌تر از GPT-۴ باشند، دست بکشند. همزمان با این موضوع، مناظرات بسیاری در حاشیه رویدادهای مختلف حوزه فناوری شکل گرفت و در آنها، ضمن تاکید بر مخاطرات هوش مصنوعی، از آن به عنوان تهدیدی برای آینده بشریت یاد شد.

پیشرفت هوش مصنوعی در سال ۲۰۲۳ تا حدی پیش رفت که حتی شماری از نویسندگان و مالکان حقوق معنوی، از شرکت‌هایی مانند OpenAI به جرم نقض حق کپی‌رایت شکایت کردند. آنها در شکایت‌های خود مدعی شدند که این ابزارها، بدون کسب اجازه، حجم انبوهی از داده‌هایی را که مالکیت معنوی آنها در اختیار افراد مشخصی است مورد بهره‌برداری قرار داده و از آنها برای ایجاد خروجی‌های متفاوتی که با خواست کاربر سفارش‌دهنده متناسب باشد استفاده کرده‌اند.

در ادامه حتی چت‌جی‌پی‌تی به دلیل نگرانی‌هایی که پیرامون حفظ حریم خصوصی کاربران وجود داشت، برای مدتی در ایتالیا ممنوع شد. نهاد مرتبط با حفاظت از داده‌های کاربران در این کشور، با هشدار به اوپن‌ای‌آی، مالک چت‌جی‌پی‌تی پیرامون فعالیت‌هایش تاکید کرد که این شرکت به صورت غیرقانونی اقدام به جمع‌آوری داده‌های افراد می‌کند و همزمان، استانداردهایی که متضمن حفاظت از کاربران زیر سن قانونی در استفاده از چنین ابزارهایی باشد را رعایت نمی‌کند. اگرچه در نهایت این شرکت تلاش کرد تا با اعمال تغییراتی در رویکرد خود، نظارت این نهاد ایتالیایی را جلب کند، اما همچنان نگرانی‌های زیادی پیرامون حفظ حریم خصوصی در این ابزارها در ذهن افراد باقی مانده است. در نهایت حالا و با پیشرفت‌های‌ ایجاد شده، چت‌جی‌پی قادر است به جست‌وجو در فضای وب بپردازد و به این ترتیب، آخرین اطلاعات موجود در وب، عکس‌ها، ویدئوها، لینک‌ها و منابع معتبر در پاسخ‌های ارائه شده از سوی این چت‌بات به کاربران بازتاب پیدا می‌کند. اما در ادامه این پیشرفت‌ها، نگرانی‌هایی نیز اوج گرفت و ماجراجویی سم‌ آلتمن همراه با اوپن‌ای‌آی در نهایت به نقطه‌ای رسید که دهان کاربران از تعجب باز ماند. در نوامبر امسال و با اخراج وی از سوی هیات‌مدیره شرکت، نام او به صدر اخبار دنیای فناوری رسید و کسی باور نمی‌کرد که به این سادگی‌، بنیان‌گذار این شرکت پیشرو از کار کنار گذاشته شود. اگرچه در نهایت وی با پادرمیانی یا شاید تهدید برخی از چهره‌های با نفوذ دنیای تک به شرکت بازگردانده شد، اما این گمانه‌زنی مطرح شد که احتمالا وی در حال پیشروی در پروژه‌ای بوده است که به خلق ابرانسان می‌انجامد.

حکمرانی هوش مصنوعی

توسعه سریع هوش مصنوعی در سالی که گذشت، زنگ خطر را در بسیاری از کشورها به صدا درآورد و کار به جایی رسید که دولت برخی کشورها، برای سامان‌دهی و تعیین چارچوب‌های مناسب برای ایجاد حکمرانی درست هوش مصنوعی دست به کار شدند. یکی از مهم‌ترین این اقدامات را باید صدور دستور اجرایی از سوی بایدن، رئیس‌جمهور آمریکا در اواخر ماه اکتبر دانست. این دستور توسعه‌دهندگان سیستم‌های هوش مصنوعی که ریسک‌هایی برای امنیت ملی، اقتصاد سلامت عمومی و ایمنی آمریکا دارند را ملزم می‌کند تا نتیجه تست‌های ایمنی را قبل از انتشار عمومی با دولت به اشتراک بگذارند. همچنین طبق دستور اجرایی بایدن آژانس‌های دولتی باید استانداردهایی برای آزمایش و بررسی ریسک‌های شیمیایی، زیست‌شناختی، رادیولوژی، هسته‌ای و امنیت سایبری تعیین کنند.

توافق اتحادیه اروپا در مورد وضع نخستین قانون هوش مصنوعی را باید از دیگر گام‌های مهمی دانست که در سال اخیر در زمینه بهبود حکمرانی این حوزه برداشته شد. این توافق که با هدف محدودسازی و کنترل بیشتر شرکت‌های فعال در زمینه توسعه هوش مصنوعی انجام شده بود، بازیگران این صنعت را ملزم می‌کند تا الزامات تعیین شده برای شفافیت در زمینه کارهای خود را برآورده کنند.

چین را باید نخستین کشوری دانست که در ماه اوت سال ۲۰۲۳، دستورالعمل اولیه‌ای را برای کنترل پیشرفت هوش مصنوعی وضع کرد. این دستورالعمل با این هدف تنظیم شد که این اطمینان حاصل شود که توسعه هوش مصنوعی منطبق با ایدئولوژی سوسیالیستی پکن پیش برده شود. در این دستورالعمل تاکید شده است که خدمات هوش مصنوعی مولد باید «پیرو ارزش‌های اصلی سوسیالیسم» باشد و علیه اقتدار دولت یا نظام سوسیالیستی آن اقدامی نکند. در این دستورالعمل موقت تاکید شده است که تمام داده‌های لازم برای آموزش این مدل‌های هوش مصنوعی باید از منابعی تامین شوند که از نظر دولت مجاز هستند. سرویس‌دهندگان نیز باید درخواست اشخاص برای بررسی یا اصلاح اطلاعات گردآوری‌شده توسط هوش مصنوعی را بپذیرند.

در ادامه تلاش‌هایی که در دنیا برای بهبود حکمرانی هوش مصنوعی انجام شد، باید به تشکیل یک کمیته ویژه در سازمان ملل برای نظارت در عملکرد هوش مصنوعی نیز اشاره کرد. در کنار این مورد رهبران گروه هفت (G۷) نیز با برگزاری جلساتی، خواستار ایجاد ‌سازو‌کاری شدند که به ایمن‌ و قابل‌اعتماد کردن هوش مصنوعی کمک کند. دولت بریتانیا نیز با تنظیم گزارشی، توانمندی‌ها و خطرات بالقوه هوش مصنوعی را مورد بحث و بررسی قرار داد. این گزارش شامل سه بخش اصلی است که از بحث در مورد توانمندی‌ها و خطرات هوش مصنوعی آفلاین تا سال ۲۰۲۵، مطالعه خطرات امنیتی و ایمنی فناوری هوش مصنوعی مولد تا سال ۲۰۲۵ و بررسی خطرات آینده توسعه هوش‌مصنوعی آفلاین تا سال ۲۰۳۰ تشکیل می‌شود. در این گزارش بر نیاز به همکاری جهانی برای مدیریت خطرات این فناوری تاکید شده و همچنین نیاز به اقدامات متناسب برای اطمینان از امنیت جهانی در مقابل تهدیدات هوش مصنوعی را مطرح کرده است.

حالا سال ۲۰۲۳ در شرایطی به پایان رسید‌ه است که به جرات می‌توان گفت هوش مصنوعی امسال در ادبیات کشورها، به مفهومی پذیرفته و فراگیر تبدیل شده است. حالا دیگر باید چت‌جی‌پی‌تی را مترادف هرگونه ارتباطی دانست که بر پایه هوش مصنوعی پیش برده می‌شود. درست همان‌طور که حالا دیگر برای مردم سراسر جهان، گوگل مترداف مفهوم جست‌وجوی اینترنتی است.

دکمه هوش مصنوعی به کیبورد ویندوز مایکروسافت اضافه می‌شود