ورود

ورود به سایت

نام کاربری *
رمز عبور *
به خاطر سپردن من
اخبار

اخبار (291)

طبقه بندي هاي فرزند

دوشنبه, 18 -2663 13:48

چرا درس نمی‌خوانی؟

نوشته شده توسط
 

 

درس خواندن نمی‌صرفد!


 
 
دنياي اقتصاد- بهناز جلالي‌پور :
 
نسل تازه‌نفس مدرسه‌ای، حال و حوصله‌ای برای درس و کتاب و مدرسه ندارد. روزگاری بحث سر آن بود که مشتق و انتگرال دبیرستان به کار همه دیپلمه‌ها و زندگی واقعی نمی‌آید و دوره ژوراسیک و فسیل‌شناسی تنها تا ساعت پایان جلسه امتحان به کار می‌آید و لاغیر، اما حالا وضعیت دقیقا در مرحله اسفناک است. اگر از معدل دانش‌آموزان که به عدد ۵/ ۱۱ در کشور رسیده است، بگذریم و نمره‌محور نباشیم و کیفیت را هم بخواهیم چاشنی ماجرا کنیم، به توانایی خواندن‌شان می‌رسیم. طبق گفته معاون سابق آموزش‌وپرورش ۴۴ درصد دانش‌آموزانی که پایه چهارم دبستان را گذرانده‌اند، توانایی خواندن یک متن ساده را ندارند. آنها آینده‌ای رنگی می‌خواهند که اصلا از مدرسه و دانشگاه راهش نمی‌گذرد. برخلاف دهه‌های پیشین که اول باید دانشگاه می‌رفتند و بعد در مورد آینده و شغل تصمیم‌گیری می‌کردند. اما وضعیت سواد خواندن و نوشتن را نمی‌توان نادیده گرفت. این بنا از ریشه و پای‌بست ویران است. بچه‌های مدرسه‌ای در خواندن متن‌های ساده هم تپق می‌زنند.
 

در آمارگیری که «دنیای اقتصاد» از جمعی دانش‌آموزان پایه هشتم و نهم انجام داده است، آنها عدم تطابق دروس با نیازها و عدم علاقه به موضوعات را از جمله دلایل خود برای درس نخواندن اعلام کرده‌اند. گروه انتخابی در زمره کسانی هستند که عمدتا نمرات آنها پایین‌تر از ۱۵ یا ۱۰ است.  دکتر علی حسینی‌خواه، کارشناس مطالعات برنامه‌ درسی در گفت‌وگو با «دنیای اقتصاد» با تاکید بر قدیمی بودن شیوه تدریس، عدم جذابیت موضوعات و گرافیک محتوای درسی، عدم استفاده از شیوه‌های نوین آموزشی که در دنیا موفق بوده را از جمله دلایل وضعیت کنونی آموزشی و سطح سواد دانش‌آموزان اعلام می‌کند. به گفته او، راه نجات بازگشت متون قدیمی در زبان و ادبیات فارسی است.

 

ساز ناکوک شغل‌های مدرن با محتوای کهنه درسی

دانش‌آموزان دختر پایه‌های هشتم و نهم که مورد سوال قرار گرفتند، طراحی لباس، نوازندگی، وکالت، بازیگری، طراحی چهره، کارآگاه و پلیس را به عنوان شغل آینده خود انتخاب کرده‌اند. بیش از ۵۰ درصد این گروه، آینده خود را در خارج از کشور می‌دانند. یکی خود را در کسوت داروساز در فرانسه یا ژاپن می‌بیند و دیگری می‌خواهد کنسرتی دور دنیا بگذارد. تعدادی از این دانش‌آموزان هنوز شغل خود را پیدا نکرده‌اند و به قول خودشان «بلاتکلیف» هستند، اما یک نکته را همگی مطمئن هستند. این درس‌ها را دوست ندارند، محتوای دروس را بی‌معنا می‌دانند که هیچ ارتباطی با آمال و آرزوهایشان ندارد. در کنار این موضوعات، عدم جذابیت معلم‌ها، از نظر کلامی و فکری است چنان که تفکرات قدیمی آنها برای‌شان آزاردهنده است. بی‌اطلاعی معلمان از دنیای مدرن و علاقه‌مندی‌های آنها و گاه به سخره گرفتن آن را از دیگر دلایلی می‌دانند که بین آنها و مدرسه و معلم‌ها فاصله انداخته است.

 

تحلیل زبان و ادبیات فارسی

دکتر علی حسینی‌خواه، کارشناس مطالعات برنامه درسی، در تحلیل سیر نزولی سواد دانش‌آموزان می‌گوید: «نگاه به ادبیات و زبان فارسی، تخصصی و علمی نیست و روی آن کار نمی‌شود. به علاوه، معلمان حرفه‌ای برای این ساحت تربیت نشده‌اند.» به گفته او، ظرف یک قرن گذشته در آمریکا موضوع ناتوانی خواندن و نوشتن دیپلمه‌ها مورد بررسی قرار گرفته، اما این مشکل ظرف چند دهه گذشته به صورت اپیدمی در ایران درآمده است. در حالی که قدیمی‌ها با چند کلاس سواد توان خواندن متن‌های سنگین را داشتند و حتی معلم می‌شدند. اکنون وضعیت سواد به گونه‌ای شده که دانشجویان توان خواندن و نوشتن یک متن بدون غلط را ندارند.   او می‌گوید: «باید زبان فارسی احیا شود. در این زمینه باید از ادبیات قوی در کتاب‌ها استفاده شود. همچنین باید تحلیل شود که چه متدی اکنون برای آموزش جواب می‌دهد. در عین حال باید مربیان متخصص ادبیات در مدارس به کار گرفته شوند.»

ناهماهنگی محتوای دروس و ذائقه‌ها

به گفته دکتر حسینی‌خواه، در سال ۲۰۱۱-۲۰۱۰ در مطالعه تطبیقی تدریس زبان انگلیسی در مدارس ایران و سوئد، به این نتیجه رسیده‌اند که کتاب‌های درسی ایران محتوای قدیمی دارند و حتی در صورت تغییر، متناسب با نیاز، عالم واقعی و سن و سال کودک نیست. او می‌گوید: «کتاب‌ها از لحاظ گرافیکی و محتوا که می‌تواند از جمله عوامل جذب کودک باشد، متناسب طراحی نشده است. آنها برای تدریس از مجموعه‌های آموزشی که شامل کتب مختلف و وسایل سرگرم‌کننده است، استفاده می‌کنند. در صورتی که می‌خواهیم سطح کیفی مدارس و کتب را ارتقا دهیم، باید از کتاب درسی خارج شویم و به پکیج آموزشی روی بیاوریم و به زیباشناسی و کیفیت طراحی نیز توجه کنیم. در این زمینه ناشران خصوصی از دولتی عملکرد بهتری دارند.»  به گفته او، برای اصلاح امور باید کار را به دست متخصصانی داد که از تحولات دنیا مطلع هستند و نه افراد پرادعایی که پایشان را از کشور بیرون نگذاشته‌اند. با توجه به تجربه‌ای که کشورهای پیشرفته در حوزه آموزشی داشته‌اند، می‌توانیم از نگاه و روش آنها استفاده کنیم.

 

زنگ‌ها برای کسی به صدا در نمی‌آید

سال‌های سال است نسبت به روش‌های کهنه‌ای که دیگر پاسخگو نیست و افت دانش‌آموزان هشدار داده شده است، اما کسی به آن توجهی نمی‌کند.  دکتر حسینی‌خواه می‌گوید: «در صورتی که نظام آموزشی غیرمتمرکز یا نیمه متمرکز بود، امکان انجام اصلاحات خرد در آن وجود داشت و اختیاراتی داشت. اما در نظام متمرکز دولت باید مجاب شود که بچه‌ها عقب افتاده‌اند و بی‌سواد هستند.»  او می‌گوید: «وضع در مدارس غیرانتفاعی متفاوت است. چنان که در سه سال کرونا، آنها با توجه به سرمایه‌ای که داشتند علاوه بر شبکه شاد، از دیگر شبکه‌های اجتماعی نیز استفاده و در تعطیلات توانستند از بچه‌ها محافظت کنند.»

بازار رنگ و رو رفته کنکور

کنکور به یک بازار و تجارت تبدیل شده که تنها پولدارها برنده آن هستند. موضوعی که بیش از پیش بر طبل بی‌عدالتی آموزشی نواخته است. ‌حسینی‌خواه می‌گوید: کسانی که توان مالی تحصیل در مدارس غیرانتفاعی و گذراندن آزمون‌های هفتگی را دارند، رشته‌های خوب دانشگاه را تصاحب می‌کنند. قشری که توان مالی بالا دارد و اقشار فقیر و متوسط یا به دانشگاه نمی‌رسند یا مجبورند به صورت تصادفی دست به انتخاب رشته بزنند که در این صورت تبدیل به متخصص و کارشناس نمی‌شوند. به گفته او، اقبال دانشگاه سیر نزولی پیدا کرده و نسل جدید به این نتیجه رسیده است که راز موفقیت رفتن به دانشگاه نیست. البته طبق استاندارد دنیا، مثلا در جایی مانند اروپا ۵۰ درصد دانش‌آموزان به مدارس فنی حرفه‌ای در مقطع‌ دبیرستان می‌روند و دولت هم برای این گروه شغل ایجاد می‌کند.

البته این فرهنگ در ایران وجود ندارد. کارشناس مطالعات برنامه درسی می‌گوید: «جامعه‌ای که همه برای رفتن به دانشگاه ترغیب شوند، به مرور بیچاره می‌شود، زیرا هارمونی جامعه به‌هم می‌ریزد؛ موضوعی که در ایران رعایت نمی‌شود.» به گفته او، بالارفتن میانگین سواد جامعه بالاتر از نقطه خطرناک است، چرا که ریسک‌پذیری افراد و ایجاد کسب‌وکار و کارآفرینی را پایین می‌آورد. به همین دلیل جوامع پیشرفته اجازه نمی‌دهند سطح سواد از حدی بالاتر رود. همچنین دیده‌بان جهانی کارآفرینی اعلام کرده که ۸۰ درصد از کارآفرینان برتر جهان دیپلم و زیردیپلم بوده‌اند. زیرا مدرک بالا با کارآفرینی رابطه عکس دارد. به همین دلیل است که اقتصاد ما فلج شده، زیرا آدم کارآفرین و خلاق نداریم.

شنبه, 09 -2663 20:04

پنج ویژگی فعالان آینده

نوشته شده توسط

پنج ویژگی نیروی‌کار آینده

 

منبع:MIT

تغییر مدل‌های کاری و نوع جدید رابطه کارفرما با کارکنان، به‌زودی نسل تازه‌ای از نیروی‌کار را در شرکت‌ها فعال می‌کند که الزاما افراد جدید نیستند؛ اما سبک کار و خواسته آنها حتما متفاوت از قبل خواهد بود. یک تحقیق بین‌المللی در این‌باره نشان می‌دهد نیروی کار آینده پنج ویژگی دارد که مهم‌ترین آن، «کار خوب برای حقوق خوب» است.
پنج ویژگی نیروی‌کار آینده

بسیاری از مدیران دوست دارند و در اغلب موارد نیاز دارند بدانند که نیروی کار آینده چگونه خواهد بود و کارکنانی که قرار است در آینده زمام امور را در سازمان‌ها و شرکت‌ها در دست بگیرند دارای چه ویژگی‌‌‌هایی هستند. همه‌گیری کووید-۱۹ که هنوز هم در ابعاد متفاوتی در تمام دنیا ادامه دارد، تاثیرات شگرفی بر مدل‌‌‌های کاری و روابط بین مدیران و کارکنان گذاشته است و آغاز تحول بزرگ در زمینه کار کردن را رقم‌‌‌زده است.

درنتیجه مدیران امروز با چالش‌‌‌های متعددی درزمینه افزایش مشارکت کارکنان، دیجیتالی شدن روابط کاری، ورود روبات‌‌‌ها به محیط‌‌‌های کاری، افزایش تنوع الگوهای حضور کارکنان در محل کار و مواردی ازاین‌‌‌دست روبه‌رو هستند که به‌‌‌طور حتم در آینده نیز ابعاد گسترده‌‌‌تری خواهد یافت و چنانچه مدیران سازمان‌ها و شرکت‌ها برای مقابله با این چالش‌‌‌ها اقدام جدی و قابل‌‌‌توجهی انجام ندهند، به‌‌‌طور حتم با مشکلات جدی و مهلکی روبه‌رو خواهند شد. کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران عرصه کسب‌وکار و آینده‌‌‌شناسی موسسه فناوری ماساچوست (MIT) پنج‌ویژگی زیر را به‌‌‌عنوان شاخصه‌‌‌های اصلی نیروی کار آینده عنوان کرده‌‌‌اند که لازم است مدیران و رهبران سازمان‌ها از هم‌اکنون خود را برای روبه‌رو شدن با کارکنانی که چنین ویژگی‌‌‌هایی دارند آماده و مهیا کنند.

 

 ویژگی شماره یک: آنها سواد دیتایی بسیار بالایی دارند

امروزه بسیاری از شرکت‌های دیتامحور و آنهایی که از دیتایی که در اختیار دارند نهایت استفاده را می‌‌‌برند جزو موفق‌‌‌ترین شرکت‌های جهان محسوب می‌‌‌شوند و از مزایای بسیاری همچون درآمدهای فزاینده، بهبود خدمات مشتریان، سطوح بالای کارآیی و کارآمدی و سودآوری مطمئن سود می‌‌‌برند و تمام اینها را مدیون برخورداری از دیتا هستند. در دنیایی که داشتن دیتای بیشتر به معنای برخورداری از مزیت‌‌‌های رقابتی بیشتر و مطمئن‌‌‌تر است، در اختیار داشتن کارکنانی با سواد دیتایی بالا و تشخیص‌‌‌دهنده دیتای مناسب می‌‌‌تواند برای هر شرکتی غنیمت گران‌‌‌بهایی محسوب شود و وجود چنین کارکنانی در هر شرکت و سازمانی برگ‌برنده کلیدی و تعیین‌‌‌کننده خواهد بود.

 

به‌‌‌طورکلی، اگر سازمان‌ها و شرکت‌ها بخواهند دیتامحور باشند باید دیتای کافی و مناسبی را در اختیار کارکنانشان قرار دهند تا آنها هم بتوانند با ارتقای سواد دیتایی خود از آنچه در اختیارشان قرارگرفته است نهایت استفاده را ببرند و برای سازمان ارزش‌‌‌آفرینی حداکثری کنند. درواقع، «دموکراتیزه کردن دیتا» و جلوگیری از انحصار دیتایی در سازمان‌ها موجب خواهد شد تا تمام کارکنان در فرآیند استفاده از دیتای موجود برای تحقق اهداف سازمان مشارکت کنند و با شیوه‌‌‌هایی جدید و مبتکرانه از آن بهره ببرند و همیشه و در همه حال به یاد داشته باشند دیتایی که در اختیار یک‌سازمان قرار دارد دارایی سازمانی ارزشمندی است که به تمام سازمان و کارکنانش تعلق دارد و نباید فقط در دست افراد یا بخش‌‌‌هایی که آن دیتا را جمع‌‌‌آوری و پردازش کرده‌‌‌اند باقی بماند. به‌‌‌واسطه اهمیت غیرقابل‌‌‌انکار دیتا در آینده کسب‌وکارهاست که کارکنان آینده هم به‌‌‌طور حتم دارای سواد دیتایی بالایی خواهند بود و این توانایی را دارند که در صورت در اختیار داشتن دیتای کافی دست ‌‌‌به‌‌‌ کارهای بزرگی بزنند و به‌‌‌صورت خودجوش و مبتکرانه برای سازمان خود ارزش‌‌‌آفرینی کنند.

 

 ویژگی شماره ۲: آنها دوست دارند با هوش مصنوعی، یادگیری ماشینی و روبات‌‌‌ها کار کنند

تقریبا تمام کارشناسان و صاحب‌‌‌نظران دنیای کسب‌وکار بر سر این موضوع اتفاق‌‌‌نظر دارند که آینده هوش مصنوعی، آینده کار نیز هست و روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها حضوری بسیار پررنگ و تعیین‌‌‌کننده در بازارهای کار آینده خواهند داشت. البته تضمینی وجود ندارد که نقش‌‌‌آفرینی روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها در دنیای کسب‌وکار به‌‌‌طور کامل مثبت و سازنده باشد، به‌‌‌طوری‌‌‌که برآوردهای کارشناسی نشان داده که با اضافه شدن روبات‌‌‌ها به بازار کار هم ‌‌‌سطح دستمزدها تا حد زیادی کاهش پیدا خواهد کرد و هم ‌‌‌سطح اشتغال در جوامع سقوط خواهد کرد که هیچ‌‌‌کدام از اینها نمی‌‌‌تواند خبر خوبی برای ما باشد. بنابراین چنانچه بر جنبه‌‌‌های درستی از هوش مصنوعی تمرکز نکنیم و با چشمان بسته و کورکورانه اقدام به واردکردن روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها به محیط‌‌‌های کاری کنیم، به طور حتم با پیامدهای منفی و ناگواری روبه‌رو خواهیم شد که به افزایش نابرابری‌‌‌های اجتماعی و درآمدی منجر خواهد شد.

 

بااین‌‌‌همه باید دانست که نیروی کار آینده میانه خیلی خوبی با هوش مصنوعی و روبات‌‌‌ها خواهد داشت و ترجیح می‌دهند همکاری خوب و مستمری با آنها داشته باشند؛ البته به شرطی که کارفرمایان شرایط مساعدی فراهم کنند تا روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها به‌‌‌عنوان مکمل و کمک‌‌‌کننده به کارکنان و نه جایگزین و جانشین آنها ایفای نقش ‌‌کنند. تنها در این صورت است که کارکنان به این اطمینان خاطر می‌‌‌رسند که قرار نیست روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها جای آنها را بگیرند و باعث بیکار شدنشان شوند. امروزه شاهدیم که نوعی همزیستی مسالمت‌‌‌آمیز بین انسان‌‌‌ها و روبات‌‌‌ها در حوزه‌‌‌هایی مانند آموزش، بهداشت و سیستم‌های نظارتی شکل‌‌‌ گرفته که باعث شده است روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها هر جا که به کمکشان نیاز بوده وارد عمل ‌‌‌شوند و کار انسان‌‌‌ها را تکمیل ‌کنند و باعث افزایش بهره‌‌‌وری نیز ‌‌‌شوند.

در بخش تولید و در کارخانه‌‌‌ها نیز روبات‌‌‌های تعاملی یا «کوبوت‌ها» نقش تقویت‌‌‌کننده نیروی کار را بازی می‌کنند و با انجام کارهای تکراری که انجامشان به مهارت خاصی نیاز ندارد به کارگران کمک می‌کنند تا تمرکز بیشتری روی کارهای حساس و پیچیده داشته باشند که این همکاری و همیاری می‌‌‌تواند هم آسایش جسمی و آرامش ذهنی نیروی کار شاغل در بخش تولید را به دنبال داشته باشد و هم جلوی بدبینی و تردیدها در خصوص ورود روبات‌‌‌ها به محیط‌‌‌های کاری با هدف جایگزین انسان شدن را بگیرد.

به‌‌‌هرحال باید دانست که نیروی کار آینده دارای رابطه‌‌‌ای قوی و همه‌‌‌جانبه با روبات‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها و هوش مصنوعی خواهد بود و این واقعیت را خواهد پذیرفت که آنها هم در آینده بخش‌‌‌های مختلف صنعتی و خدمات نقش‌‌‌آفرین خواهند بود و نمی‌‌‌توان جلوی ورود و تاثیرگذاری آنها در محیط‌‌‌های کاری را گرفت. فقط باید مواظب بود که نقش‌‌‌آفرینی پررنگ هوش مصنوعی در محیط‌‌‌های کاری باعث به حاشیه رانده شدن انسان‌‌‌ها و بیکاری گسترده آنها نشود. بنابراین لازم است که رهبران سازمان‌ها و همچنین سیاستگذاران و تصمیم‌سازان دنیای کسب‌وکار از افراط‌‌‌وتفریط در زمینه واردکردن هوش مصنوعی به محیط‌‌‌های کاری پرهیز کنند و شرایط را به‌‌‌گونه‌‌‌ای رقم بزنند که انسان‌‌‌ها و ماشین‌‌‌ها در کنار هم و به شکلی مسالمت‌‌‌آمیز و به‌‌‌عنوان تکمیل‌‌‌کننده همدیگر عمل کنند و جلوی قرار گرفتن آنها در برابر یکدیگر گرفته شود.

 ویژگی شماره ۳: آنها خیلی قدرتمندتر از امروز خواهند بود

تا چندی پیش، قدرت چانه‌‌‌زنی و تعیین‌‌‌کنندگی کارکنان در محیط‌‌‌های کاری در سطح بسیار پایینی قرار داشت و اغلب کارفرمایان این قدرت و اختیار را داشتند تا نظرات خود را در موضوعاتی مانند سطح حقوق و دستمزد، شرایط کاری و برخورد با کارکنان اعمال کنند و در این میان، کارکنان دارای حقوق و قدرت تعیین‌‌‌کنندگی چندانی نبودند. بااین‌‌‌همه، تحولات سال‌های اخیر و به‌‌‌ویژه همه‌گیری کووید-۱۹ موجب شد تا بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها مجبور شوند حقوق خاصی را در زمینه‌هایی مانند تعیین زمان و مکان و نوع کار کردن (دورکاری، حضور فیزیکی یا ترکیبی از این دو) برای کارکنان به رسمیت بشناسند و به آنها حق انتخاب‌‌‌ بیشتری درزمینه کار کردن بدهند.

در آینده نیز این روند همچنان ادامه پیدا خواهد کرد و شرایط کاری به‌‌‌گونه‌‌‌ای برای کارکنان رقم خواهد خورد که قدرت بیشتری به آنها خواهد داد و این کارکنان هستند که در سازمان دست بالا را خواهند داشت و خواهند توانست به شیوه‌‌‌هایی که خود صلاح می‌‌‌دانند کارها را پیش ببرند. به همین دلیل پیش‌بینی می‌شود در سازمان‌های آینده «خودمدیریتی» دارای جایگاه کلیدی و برجسته‌‌‌ای خواهد بود. درنتیجه کارفرمایان باید با تمرکز بر اقداماتی خاص و تاثیرگذار شرایط را به‌‌‌گونه‌‌‌ای شکل دهند که در برخورد با نیروی کار قدرتمند و صاحب‌‌‌اختیار دچار مشکل نشوند که مهم‌ترین این اقدامات عبارت‌‌‌اند از:

  انتخاب و گزینش دقیق کارکنانی با مهارت‌های فنی و رفتاری قوی؛

  سرمایه‌گذاری پیوسته و هدفمند روی آموزش و توسعه کارکنان؛

  احترام گذاشتن به  حقوق کارکنان؛

  فراهم آوردن فرصت‌‌‌هایی برای تطبیق کارکنان با فناوری‌‌‌های جدید و الزامات کاری در حال تغییر؛

  ایجاد سیستم‌های منصفانه و شفاف برای حصول اطمینان از افزایش درآمد کارکنان مطابق با شرایط اقتصادی جامعه؛

  افزایش نقش‌‌‌آفرینی و تاثیرگذاری کارکنان بر تصمیم‌گیری‌‌‌های شرکتی و تعیین‌‌‌کنندگی آنها برای شکل دادن به آینده کاری خود.

 

 ویژگی شماره ۴: آنها ارزش «کار خوب» را خیلی خوب می‌‌‌فهمند

کارکنان امروز یکسری استانداردها دارند، به این معنا که می‌‌‌خواهند حقوق و مزایای کافی دریافت کنند، برنامه کاری معین و ثابت و مسیر مشخصی برای پیشرفت کاری داشته باشند، امنیت و ایمنی کاری را دوست دارند و از سازمانشان توقع دارند که محیط کاری مطلوب و دل‌‌‌انگیزی برای آنها ایجاد کند. بااین‌‌‌همه باید دانست که در آینده‌‌‌ای نه‌‌‌چندان دور، توقعات و انتظارات کارکنان از سازمان‌ها بسیار فراتر از امروز خواهد بود و آنچه برای آنها از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد شد چیزی نیست مگر «کیفیت کار» و «کار خوب». درواقع، کارفرمایان باید بدانند که اگر سرمایه‌گذاری کافی روی افزایش کیفیت کارها و ارتقای سطح رفاهی کارکنانشان انجام ندهند به‌‌‌احتمال‌‌‌زیاد آنها را از دست خواهند داد و جایگزین کردن آنها با نیروهای جدید هم برای سازمان بسیار پرهزینه و زمان‌برخواهد بود.

یکی از مهم‌ترین اقداماتی که سازمان‌ها باید در آینده روی آن برنامه‌‌‌ریزی و سرمایه‌گذاری کنند تلاش برای ایجاد تجربیات مثبت و دلپذیر برای کارکنان و تبدیل محیط‌‌‌های کاری به محیط‌‌‌هایی شاد و دوست‌‌‌داشتنی برای کارکنان است که باعث ارتقای سطح آرامش و آسایش کارکنان می‌شود و آنها را به باقی ماندن در سازمان و عدم‌ترک آنجا سوق خواهد داد. یکی دیگر از راه‌‌‌های افزایش کیفیت کار و فراهم کردن کار خوب برای کارکنان این است که به شیوه‌‌‌ای هدفمند دست به بازطراحی‌‌‌های کاری زد، به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال با پیاده‌سازی الگوهای کاری متنوعی همچون دورکاری یا کار هیبریدی به کارکنان این اختیار را داد تا با توجه به شرایط شخصی و خانوادگی خود یکی از این الگوها یا ترکیبی از آنها را انتخاب کنند و وظایف کاری‌‌‌شان را به هر شکل که خودشان صلاح می‌‌‌دانند انجام دهند.

 ویژگی شماره ۵: آنها به‌‌‌شدت متنوع هستند

براساس گزارش اخیر کمیسیون فرصت‌‌‌های شغلی برابر آمریکا، بیش از ۸۳درصد مدیران ارشد شرکت‌های تکنولوژیک را سفیدپوستان تشکیل می‌دهند و سهم سیاه‌پوستان در این میان فقط ۶درصد بوده است یا در شرکتی مانند گوگل، سهم سیاه‌پوستان و لاتین‌تبارها از استخدام‌‌‌های جدید در سال ۲۰۲۱ فقط ۵/ ۵‌درصد بوده است. چنین آماری نشان‌‌‌دهنده نبود تنوع و تکثر کافی در محیط‌‌‌های کاری امروز است که البته در آینده چنین نخواهد بود و بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها به سمت افزایش تنوع جنسیتی، قومیتی، نژادی و زبانی بیشتر خواهند رفت تا از این طریق بتوانند به طیف گسترده‌‌‌تری از مهارت‌‌‌ها و توانایی‌‌‌های نیروی کار دست پیدا کنند و بتوانند رشدی متوازن و پایدارتر را تجربه کنند.

یکی از علل تغییر رویکرد شرکت‌ها و سازمان‌ها در آینده در این واقعیت نهفته است که نسل جدید به‌‌‌ویژه متولدین قرن بیست‌ویکم نمی‌‌‌پذیرند که شکاف‌‌‌های ‌نژادی، قومیتی و جنسیتی در محیط‌‌‌های کاری وجود داشته باشد.  تحقیقات انجام‌‌‌شده در ام‌ای‌تی نشان داده که ۶۴درصد جوانان متولدشده در قرن بیست و یکم اعلام کرده‌‌‌اند حاضر نیستند در شرکتی کار کنند که توجهی به مسوولیت‌‌‌های اجتماعی‌‌‌اش ندارد، ۸۳درصدشان هم گفته‌‌‌اند که ترجیح می‌دهند به شرکتی وفادار بمانند که برای مسائل اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی ارزش زیادی قائل باشد.

به‌‌‌هرحال باید دانست که روندهای اجتماعی و نقش‌‌‌آفرینی رسانه‌‌‌های اجتماعی به‌‌‌گونه‌‌‌ای است که باید انتظار داشت ترکیب جمعیتی شرکت‌ها و سازمان‌های آینده بسیار متنوع‌‌‌تر از امروز باشد و بسیاری از مرزبندی‌‌‌ها و خط‌‌‌کشی‌‌‌هایی که در سازمان‌ها و شرکت‌ها وجود دارد و موجب شده تا عدالت و برابری در تقسیم پست‌‌‌های مدیریتی و فرصت‌‌‌های شغلی لحاظ نشود در آینده‌‌‌ای نزدیک از میان برداشته شود و درنتیجه با آینده‌‌‌ای روشن‌‌‌تر و امیدبخش‌‌‌تر برای طیف‌‌‌های متنوع نژادی و قومیتی و زبانی در محیط‌‌‌های کاری مواجه باشیم.

درمجموع باید گفت که مسیر موفقیت رهبران و مدیران کسب و کارها و سازمان‌ها در آینده‌‌‌ای که پر از تحولات و دگرگونی‌‌‌های پیش‌بینی‌‌‌نشده و سریع است به‌‌‌طور حتم از شناخت دقیق کارکنان و سازگار کردن مدل‌‌‌های سازمانی با نیازها، انتظارات و خواسته‌‌‌های آنهاست و در این میان لازم است که از همین امروز به دنبال شناسایی و پیش‌بینی خصوصیات کارکنانی که قرار است در آینده در سازمان‌ها حضور پیدا کنند و مسوولیت کارها را برعهده بگیرند باشیم. برای شروع هم لازم است که از مدارس و دانشگاه‌‌‌ها شروع کنیم و با ساماندهی و جهت‌‌‌بخشی به فرآیند آموزش و آماده‌‌‌سازی دانش‌آموزان و دانشجویان شرایط را به‌‌‌گونه‌‌‌ای رقم بزنیم که نیروهای کاری که در آینده وارد بازار کار می‌‌‌شوند و دارای ویژگی‌‌‌هایی که در بالا به آنها اشاره شد هستند بتوانند با کمترین چالش و مشکلی وارد سازمان‌ها و شرکت‌ها شوند و قادر باشند با مسوولیت‌‌‌پذیری بیشتری در قبال جامعه و محیط‌‌‌زیست به وظایف کاری‌‌‌شان عمل کنند.

 

مترجم :  سیدحسین علوی لنگرودی

 

  این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

منبع:MIT

 
 
شنبه, 09 -2663 19:59

ارتباط بازخورد و کارآیی

نوشته شده توسط

در جست‌وجوی بازخورد باشید تا عملکرد خود را به‌عنوان یک رهبر سازمانی بهبود دهید

 

مترجمان : سيد‌محمد اعظمي‌نژاد، مريم ميرصادقي
این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
 
برای بهبود، باید بتوانید به آسانی از افراد درخواست بازخورد کنید و پاسخ دریافت کنید. دریافت بازخورد با ظرافت و اقدام برای ایجاد بهبودهای لازم، عملکرد شما را به عنوان رهبر سازمان افزایش می‌دهد. همچنین محیط کاری سالمی ایجاد می‌کند که در آن همه می‌توانند پیشرفت کنند. با این حال، درخواست و دریافت بازخورد می‌تواند گاهی نیازمند شکسته‌نفسی بوده و حتی ناامید‌کننده باشد، زیرا لازمه آن، میزان ظرفیت آسیب‌پذیری شماست. شما باید آماده و مایل باشید تا بپذیرید که می‌توانید پیشرفت کنید. حتی ممکن است نقاط قابل بهبود مهمی پیدا کنید که باید به آنها رسیدگی کنید. بازخورد گرفتن به شما کمک می‌کند همدلی بیشتری داشته باشید، زیرا یادآور این موضوع مهم است که چگونه باید به اعضای تیم خود بازخورد دهید.
 

بسیار مهم است که به بازخوردهای تیم خود فعالانه و باز گوش دهید. به عنوان یک رهبر سازمانی، شما در حال الگوسازی ارتباطات خوب برای همه افراد دیگر در سازمان هستید. چه آن را دوست داشته باشید یا نداشته باشید، افراد به شما نگاه می‌کنند تا به آنها نشان دهید چگونه رفتار کنند و یاد بگیرند چه چیزی در فرهنگ شما قابل قبول است. همه مراقب واکنش‌ها و عکس‌العمل‌های شما هستند! آنها می‌خواهند ببینند که چگونه به بازخورد پاسخ می‌دهید، به ویژه اگر این بازخورد درباره نقاط قابل بهبود باشد. البته، هنوز باید تصمیم بگیرید که چه پیشنهادهایی را اجرا کنید. اما تمایل شما باید به گوش دادن و عمل به برخی از این پیشنهادها (و نه همه) باشد، تا نشان دهد که آماده هستید تا رهبرسازمانی بهتری شوید. پاسخ شما پیام مثبتی دارد. و تعهد شما به بهبود این است که چگونه یک فرهنگ قوی، سازنده و ارتباطی ایجاد خواهید کرد.

 گام‌هایی برای دریافت و یکپارچه‌سازی بازخورد از تیم کاری

دریافت بازخورد از دیگران می‌تواند ناخوشایند، ناامید‌کننده یا حتی آزاردهنده باشد. شاید افرادی که بازخورد می‌دهند همه جنبه‌ها و واقعیت‌های یک موضوع را در نظر گرفته باشند یا بازخورد خود را طوری بیان می‌کنند که گویی بیشتر از شما می‌دانند. صرف نظر از سطح دانش آنها، جست‌وجو، دریافت و ادغام بازخورد از تمام سطوح سازمانتان برای دستیابی  به دیدگاه وسیع‌تر مهم است. به عنوان مسوول، مهم است که نه تنها تحمل دریافت بازخورد منفی را داشته باشید، بلکه آن را درخواست کنید و ارزش آن را بپذیرید. بازخورد به شما امکان می‌دهد دیدگاه تیم خود را بشنوید و به شما کمک می‌کند بدانید که چگونه سازمان را بهبود ببخشید و رهبر سازمانی موثرتری باشید. برای دریافت و یکپارچه کردن بازخورد بهتر، از تیم خود:

 

۱. متواضع باشید.

 وقتی به بازخورد افراد گوش می‌دهید، از منیت (ego) خود فاصله بگیرید. موضوعات را شخصی نکنید، حتی اگر ناخواسته باشد. چه مثبت و چه منفی، آن را فرصتی برای رشد و یادگیری خود و سازمانتان در نظر بگیرید.

 

۲.  برای درک بهتر گوش کنید.

با ذهنی باز و کنجکاو گوش کنید. حضور داشته باشید. فرض نکنید چیزی را که قرار است دیگران بگویند می‌دانید.

۳. حالت تدافعی به خود نگیرید.

حالت تدافعی منجر به توقف فرد ارائه‌دهنده بازخورد می‌شود و باعث می‌شود در آینده برای صحبت کردن مردد شود. همچنین پیام همراه آن این است که برای صحبت آزادانه با شما محیط به‌اندازه کافی امن نیست و سازمان پذیرای بازخورد آنها نیست. تمام اعضای تیم واکنش‌های شما را زیرنظر دارند و وقتی شما فرآیند ارائه بازخورد را متوقف می‌کنید، بازتاب آن به‌شدت گسترش می‌یابد. زمانی که از چیزی که فرد مقابل می‌گوید خوشحال نیستید حالت تدافعی اتفاق می‌افتد و شما را ناراحت می‌کند. به جای قدردانی از نظرات فرد، شما از قبول مسوولیت خود سر باز می‌زنید. وقتی حالت تدافعی دارید، فرآیند گوش دادن برای درک کردن بهتر متوقف می‌شود. در این زمان ناراحتی شما باعث نشان دادن واکنش بیش از حد می‌شود. بنابراین، به خاطر سازمان، لطفا سعی کنید به درستی نگرانی‌های کارکنان خود را درک کنید و به خاطر داشته باشید که آنها می‌خواهند کمک کنند.

۴. تصمیم بگیرید که حرف شخص را با وجود اطمینان از صحت آن بپذیرید و باور کنید.

وقتی کسی به شما پیشنهاد ارائه بازخورد می‌دهد، حرف‌های شخص را با وجود اطمینان از صحت آن بپذیرید، زیرا او اطلاعاتی را ارائه می‌کند که فکر می‌کند دانستن آن برای شما مفید است. با مهربانی و احترام با فردی که به شما بازخورد می‌دهد رفتار کنید، حتی اگر شنیدن نظرات او برای شما سخت باشد.

۵. قدردانی خود را نشان دهید.

برخی از بازخوردها بسیار ارزشمند است و به شما کمک می‌کند که پیشرفت کنید. برخی درست و دقیق نیست. در هر صورت، به بازخوردی که کارمندتان با شما به اشتراک گذاشته فکر کنید و به او نشان دهید که قدردان او هستید زیرا از فرصت استفاده کرده (و حتی ریسک کرده) تا با شما صحبت کند. آنها ممکن است تفسیری اشتباه از یک خط مشی داشته باشند، لذا لازم است شما در نحوه نگارش آن بازبینی کنید. یا از چگونگی تاثیر یک تصمیم بر آنها یا تغییری که ایجاد کرده‌اید بی‌اطلاع باشید.

۶. متفکرانه (فکر شده) پاسخ دهید.

اگر به پاسخ خود مطمئن نیستید، اندکی درنگ کنید تا به پاسخی که می‌خواهید به بازخورد کارمند خود بدهید فکر کنید. صادقانه از آنها به خاطر نظرشان تشکر کنید و بگویید که لازم است بیشتر به آن فکر کنید. سپس دکمه معروف مکث را بزنید و به جای پاسخ سریع و آنی، به خودتان فرصت فکر کردن به اطلاعاتی که به اشتراک گذاشته شده را بدهید، خصوصا اگر بازخورد منتقدانه و غیرمنتظره باشد. شما می‌خواهید در نظر تیم خود فردی باشید که به کارکنانش اهمیت می‌دهد بنابراین آنچه به آن فکر می‌کنند باید برای شما مهم باشد حتی اگر مخالف آن هستید.

وقتی به تیم خود اعتماد می‌کنید، آنها به صورت آشکار ایده‌های خود را به اشتراک می‌گذارند و رویکرد مهربانانه و متفکرانه شما را الگو قرار می‌دهند. به‌طور منظم به دنبال دریافت بارخورد از تیم خود باشید و از آن به عنوان فرصتی برای خود و تیم‌تان استفاده کنید تا به عنوان سازمانی متحد در کنار هم یاد بگیرید و رشد کنید. اگر می‌خواهید کار تیمی، بهره‌وری و فرهنگ محیط کار را بهبود بخشید، به‌دنبال یک برنامه توسعه حرفه‌ای در شرکت جهت آموزش مهارت‌های رهبری سازمانی قوی باشید.

شنبه, 09 -2663 19:45

ذهنیت رشد

نوشته شده توسط

چگونه ذهنیت رشد باعث افزایش شادی در کار می‌شود

 

مترجم: سيدحسين علوي‌لنگرودي
این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
منبع: business insider  
 
جاستین برگ، استادیار رشته رفتار سازمانی در دانشگاه استنفورد و از طرفداران مکتب روان‌شناسی کارول دوییک اوپن سال‌هاست که روی مزایای ناشی از وجود ذهنیت رشد در سازمان‌ها و افزایش شادی کارکنان مطالعه می‌کند.
چگونه ذهنیت رشد باعث افزایش شادی در کار می‌شود

تحقیقات او نشان داده که وقتی افراد به این اعتقاد برسند که می‌توانند توانایی‌‌‌ها و قابلیت‌‌‌های خود را در محل کار افزایش دهند و به نتایج درخشان‌‌‌تری دست پیدا کنند، آنگاه باعلاقه و رغبت بیشتری کار خواهند کرد و درواقع وجود همین «ذهنیت رشد» در کارکنان است که شادی در کار آنها را افزایش می‌دهد و به موفقیت‌‌‌های هرچه بیشتر آنها کمک می‌کند.

هنگامی‌‌‌که کارکنان یک سازمان به این نتیجه برسند که هر چه تلاش کنند و از خود بیشتر مایه بگذارند به‌‌‌جایی نخواهند رسید و پیشرفت محسوسی در کارشان رخ نخواهد داد، آنگاه به‌‌‌طور حتم از سطح تلاش و فعالیت آنها کاسته خواهد شد و پتانسیل‌‌‌های درونی آنها نهفته و دست‌‌‌نخورده باقی خواهد ماند.

 

در نقطه مقابل و درصورتی‌‌‌که ذهنیت رشد در یک سازمان جریان داشته باشد و در میان افراد آن سازمان نیز کاملا جاافتاده باشد، تمایل به بروز دادن توانایی‌‌‌های درونی خود و حرکت بیشتر و سریع‌‌‌تر به جلو در بین کارکنان افزایش خواهد یافت و همه این‌‌‌ها موجب تقویت احساس شادی و رضایت‌‌‌مندی در کارکنان و کلیت سازمان خواهد شد.

 

تحقیقات دکتر برگ و همکارانش در دانشگاه استنفورد نشان داده که در شرایط عادی، ذهنیت رشد به‌‌‌اندازه کافی در محیط‌‌‌های کاری و سازمان‌ها وجود ندارد و مواردی مانند ارتقای پیدا کردن در سلسله‌‌‌مراتب سازمانی و رسیدن به مقام‌‌‌های مدیریتی و موضوعاتی ازاین‌‌‌دست به‌‌‌تنهایی نمی‌تواند باعث افزایش شادی در میان کارکنان شود و درنتیجه باید با استفاده از ابزارهایی مانند افزایش انعطاف‌‌‌پذیری در شرایط کاری و نحوه انجام وظایف و روابط با کارکنان بر میزان احساس شادی در کار آنها افزود که دکتر برگ این نوع برخورد با موضوع شادی کارکنان را «ذهنیت رشد دوگانه» نامیده است.

دکتر برگ در مقاله‌‌‌ای که در مجله مدیریت دانشگاه استنفورد منتشر کرده است در مورد ذهنیت رشد دوگانه چنین نوشته است:«تئوری‌‌‌های بنیادین مرتبط با عاملیت انسان که از دیرباز در حوزه روان‌شناسی مطرح بوده‌‌‌اند به ما می‌‌‌گویند که وقتی شما تلاش می‌‌‌کنید تا تغییر و تحولی را در دنیا ایجادکنید در ابتدا باید خودتان و محیط پیرامونتان را تغییر دهید تا به این‌‌‌وسیله بتوانید تغییری عمیق‌‌‌تر و ماندگارتر را در جهان رقم بزنید.

 بر این اساس، ما هنگامی می‌توانیم تغییرات معنادارتری را درزمینه کاری خود صورت دهیم که خودمان را تغییر داده باشیم و وقتی بتوانیم خودمان را تغییر دهیم آنگاه ایجاد تغییرات در کارمان آسان‌‌‌تر خواهد بود.

 ما در حال دویدن روی تردمیل نیستیم

اگر کارکنان یک سازمان به این نتیجه برسند که کار کردن در آنجا به‌‌‌مانند دویدن یا راه رفتن روی یک دستگاه تردمیل است که هیچ پیشرفت و جلو رفتنی از آن حاصل نمی‌شود و همه‌‌‌چیز یکنواخت و بدون هیچ‌گونه انعطاف‌‌‌پذیری است، آنگاه به‌‌‌سختی می‌توان در چنین شرایطی انتظار داشت که احساس شادی و رضایت‌‌‌مندی چندانی در میان این کارکنان وجود داشته باشد چراکه در این حالت خبری از وجود ذهنیت رشد در بین کارکنان و کلیت سازمان نیست و همه کارها به‌‌‌صورت ماشینی و بی‌‌‌روح در حال انجام شدن است و در چنین شرایطی به‌‌‌سختی می‌توان صحبت از شادی در کار و رضایت شغلی به میان آورد.

ذهنیت رشد و انعطاف‌‌‌پذیری در کار جزو مهم‌ترین عوامل موثر بر شکل‌‌‌گیری و افزایش احساس شادی و رضایت‌‌‌مندی در کار شناخته می‌‌‌شوند و فقدان آنها ضربه‌‌‌ای مهلک به احساس شادی کارکنان در محل کار خواهد زد.

دکتر برگ و همکارانش در دانشگاه استنفورد تصمیم گرفتند میزان تاثیرگذاری دو عامل ذهنیت رشد و انعطاف‌‌‌پذیری شغلی را بر شادی در کار موردسنجش قرار دهند و به همین منظور آزمایشی را روی شرکت‌کنندگان در یک کارگاه آموزشی انجام دادند.

در این کارگاه آموزشی، ۱۵۰ نفر از کارکنان شاغل دریکی از شرکت‌های مندرج در فهرست ۵۰۰ شرکت برتر فورچون شرکت داشتند و به سه گروه ۵۰ نفره تقسیم شدند:

 در گروه اول، از افراد خواسته شد تا روی ذهنیت رشد خودشان در کار متمرکز شوند و آن را ملاک فعالیت و کوشش خود قرار دهند.

از اعضای گروه دوم خواسته شد تا روی موضوع انعطاف‌‌‌پذیری درزمینه شغلی‌‌‌شان تمرکز کنند و از گروه سوم هم خواسته شد تا هردوی این موضوعات یعنی ذهنیت رشد و انعطاف‌‌‌پذیری را مدنظر داشته باشند که دکتر برگ آن را «ذهنیت دوگانه» نامیده است. آنچه از دل این آزمایش بیرون آمد بسیار جالب و آموزنده بود و قدرت زیاد تاثیرگذاری ذهنیت رشد و انعطاف‌‌‌پذیری کاری را به اثبات رساند. جالب آنکه تحقیقات تکمیلی انجام‌‌‌شده روی اعضای این سه گروه و همچنین نظرخواهی از همکاران و مدیران مافوق آنها ۶ ماه بعد از اجرای کارگاه آموزشی نشان داد که افراد حاضر در گروه سوم یا همان گروه دارای ذهنیت دوگانه از احساس شادی بسیار بیشتری نسبت به گذشته برخوردار شده بودند و همکاران و مدیران آنها به‌‌‌وضوح شاهد بودند که سطح شادی و رضایت‌‌‌مندی این افراد در محل کار افزایش چشمگیری داشته است.

در آزمایش دوم، گروه تحقیقاتی دکتر برگ سراغ ۴۰۰نفر از کارکنان تمام‌‌‌وقت شاغل در چند سازمان و شرکت مختلف که دریکی از کارگاه‌‌‌های آموزشی آنلاین با موضوع توسعه شغلی شرکت کرده بودند رفتند و آزمایش بالا را دوباره  روی آنها انجام دادند و میزان احساس شادی در آنها قبل از برگزاری کارگاه و ۶ ماه پس‌‌‌ازآن را از همکاران و مدیران مافوقشان جویا شدند که نتایج این آزمایش که این بار روی تعداد بیشتری از افراد و شاغل در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلفی صورت گرفته بود هم کاملا شبیه به آزمایش اول بود و بازهم آنهایی که در گروه ذهنیت دوگانه حضور داشتند احساس شادی بسیار بیشتری نسبت به قبل پیداکرده بودند و نتایج هردوی این آزمایش‌‌‌ها نشان داد که با افزایش ذهنیت رشد و انعطاف‌‌‌پذیری بیشتر در کار می‌توان به میزان قابل‌‌‌توجهی بر احساس شادی کارکنان در محل کار و رضایت‌‌‌مندی هر چه بیشتر آنها از کار و حرفه‌‌‌شان افزود.

 

با این ‌‌‌همه باید دانست که تبدیل سازمان‌ها و شرکت‌ها به محیط‌‌‌های کاری شاد و شادی‌‌‌آور نیازمند ایجاد تغییرات انقلابی و پیچیده نیست و تجربه نشان داده که با برداشتن گام‌‌‌هایی کوچک اما هدفمند و معنادار می‌توان شادی و رضایت‌‌‌مندی کارکنان را در محیط کارشان تا حد زیادی افزایش داد و در این میان، نقش ذهنیت رشد دوگانه نقشی کلیدی و تعیین‌‌‌کننده خواهد بود. علاوه بر این باید دانست که تحقق این آرمان ارزشمند نیازمند استمرار و در پیش گرفتن رویکردهای بلندمدتی است که در درازمدت به نتیجه خواهند رسید و هم کارکنان و هم کلیت سازمان‌ها را منتفع خواهند ساخت.

سه شنبه, 31 شهریور 780 16:53

چرا کارکنان خوب انگیزه خود را از دست می‌دهند؟

نوشته شده توسط
 
انگيزه‏‌بخشي در سازمان

چرا کارکنان خوب انگیزه خود را از دست می‌دهند؟

 
 
 
تاليف: دکتر رحمان عابدين‌زاده‌نياسر
 
عامل ۴۰‌ درصد از موفقیت پروژه‌‌‌های تیمی انگیزه است. بررسی‌‌‌های صورت گرفته بیانگر این است که مدیران ابتدا باید دلایل عدم‌انگیزه کارکنان را به طور دقیق شناسایی کرده و سپس از یک استراتژی هدفمند استفاده کنند. ارزیابی دقیق ماهیت شکست انگیزشی، قبل از هر اقدامی بسیار مهم است. استفاده از استراتژی اشتباه به عنوان مثال، تشویق یک کارمند به کار بیشتر، وقتی آنها مطمئن هستند که نمی‌توانند این کار را انجام دهند، در واقع می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد و باعث تزلزل انگیزه شود. عمده دلایل از دست دادن انگیزه کارکنان به چهار دسته تقسیم می‌‌‌شوند. چهار موردی که آن‌‌‌ را تله انگیزه می‌‌‌نامند: ۱- ناسازگاری ارزش‌‌‌ها؛ ۲- عدم‌خودکارآمدی؛ ۳- احساسات مخرب؛ ۴- خطاهای انتسابی.

هر یک از این چهار تله انگیزه، دلایل متفاوتی دارند و استراتژی‌‌‌های خاصی برای رهایی کارمندان از چنگال خود دارند.

تله اول:  عدم‌تطابق ارزش‌‌‌ها. وقتی فعالیتی با چیزی که کارمندان برای آن ارزش قائل هستند، ارتباطی نداشته باشد یا به آنها کمک نکند، انگیزه‌‌‌ای برای انجام آن نیز ندارند. در این تله فرد می‌‌‌گوید این کار آنقدر برایم اهمیت ندارد. برای رهایی از این تله باید دریابید که کارمندان به چه چیزی اهمیت می‌دهند. اغلب مدیران در مورد آنچه به خودشان انگیزه می‌دهد، فکر می‌کنند و فرض می‌کنند که این امر در مورد کارکنان آنها نیز صادق است. به عنوان مدیر، در بررسی دیدگاه‌‌‌ها و صحبت‌‌‌های کارمندان مشارکت داشته باشید تا مشخص کنید که کارمند شما به چه چیزی اهمیت می‌دهد و چگونه این ارزش با کار ارتباط دارد. همچنین اشاره کنید که چگونه شغل مورد نظر از ظرفیتی که آنها بخش مهمی از هویت یا نقش خود می‌‌‌دانند، استفاده می‌کند. راه‌‌‌هایی را پیدا کنید تا مشخص شود که وظیفه کارمندان برای رسیدن به ماموریت تیم یا شرکت بسیار مهم است؛ راه‌‌‌هایی که نشان دهد چگونه انجام این کار خاص به اهداف بزرگ‌تر کارمند کمک می‌کند.

 

تله دوم:  عدم‌خودکارآمدی. وقتی کارکنان فکر می‌کنند از توانایی و ظرفیت لازم برای انجام وظیفه و فعالیتی برخوردار نیستند، انگیزه‌‌‌ای هم برای انجام آن کار ندارند. در این تله فرد می‌‌‌گوید: فکر نمی‌‌‌کنم، بتوانم این کار را انجام دهم. برای کمک به کارمندان جهت خروج از این دام باید احساس اطمینان و شایستگی کارمند را تقویت کرد. این کار را از راه‌‌‌های گوناگون می‌توان انجام داد. نمونه‌‌‌هایی از اقدامات سایر کارمندان را به اشتراک بگذارید، درست مانند کسانی که به همان شیوه‌‌‌ای که کارمند می‌تواند بر چالش‌ها پیروز شده، غلبه کرده باشند. اغلب کارکنانی که خودکارآمدی ندارند، متقاعد شده‌‌‌اند که موفقیت در یک کار خاص مستلزم سرمایه‌گذاری بسیار بیشتر از توان آنهاست. توضیح دهید که آنها توانایی موفقیت را دارند اما ممکن است در مورد تلاش موردنیاز، اشتباه قضاوت کرده باشند. از آنها بخواهید تلاش بیشتری کنند، در حالی که اطمینان دارند تلاش بیشتر منجر به موفقیت می‌شود. گاهی اوقات کارکنان با دام انگیزه مخالف مواجه می‌‌‌شوند. آنها ممکن است فاقد انگیزه باشند اما به نوعی احساس می‌کنند که دارای صلاحیت بیش از حد هستند. کارکنانی که خودکارآمدی متورم (swollen self-efficacy) دارند، یکی از دشوارترین چالش‌های مدیریت انگیزشی هستند.

افراد دارای اعتماد به نفس زیاد، غالبا اشتباه می‌کنند، حتی اگر مطمئن باشند که می‌‌‌دانند چه کاری انجام می‌دهند. وقتی اشتباه می‌کنند، اصرار دارند که معیار قضاوت موفقیت در کار دارای اشکال است. بنابراین هیچ مسوولیتی در قبال شکست‌‌‌های خود بر عهده نمی‌‌‌گیرند. هنگام برخورد با چنین کارکنانی، مهم است که از به چالش کشیدن توانایی یا تخصص آنها اجتناب کنید. در عوض، به آنها نشان دهید که در مورد الزامات کار، قضاوت اشتباهی داشته‌‌‌اند و آنها را متقاعد کنید که این کار نیاز به رویکرد متفاوتی دارد.

 

تله سوم:  احساسات بر هم زننده. وقتی کارمندان با احساسات منفی مانند اضطراب، عصبانیت یا افسردگی مواجه شوند، انگیزه‌‌‌ای برای انجام وظایف و فعالیت‌های خود ندارند. در این تله فرد قبل از انجام کار می‌‌‌گوید: خیلی ناراحتم که نمی‌توانم این کار را انجام دهم. برای خروج از این دام، در محیط امن و آرامی با آنها صحبت کنید که مطمئن هستید شخص دیگری صدای شما را نمی‌‌‌شنود. به آنها بگویید که دنبال فهمیدن ناراحتی آنها هستید، درباره صحبت‌‌‌های آنان موافق یا مخالف نباشید. سپس، خلاصه‌‌‌ای از آنچه را که به شما گفته‌‌‌اند، بگویید و بپرسید که آیا منظور آنها را درست متوجه شده‌‌‌اید یا خیر. اگر آنها می‌‌‌گویند نه، عذرخواهی کنید و به آنها بگویید که با دقت گوش می‌‌‌دهید تا دوباره امتحان کنید. وقتی مردم احساس می‌کنند که درک شده‌‌‌اند، احساسات منفی آنها کمی نرم می‌شود. خوب است که به آنها بگویید می‌‌‌خواهید آنچه را که به شما گفته‌‌‌اند در نظر بگیرید. این کار اغلب به فرد کمک می‌کند تا بر احساسات خود کنترل بیشتری داشته باشد.

به خاطر داشته باشید که عصبانیت حالتی است که چیزی خارج از محدوده انتظارات فرد باعث آسیب به او شده یا خواهد شد. از کارمندی که عصبانی است، بخواهید سعی کند اعتقادات خود را در مورد عوامل خارجی تغییر دهد. افسردگی در بعضی از مواقع، ناشی از این باور است که کارکنان احساس نادیده گرفته شدن می‌کنند، به نحوی که نمی‌توانند فعالیت‌های خود را کنترل کنند. در این مورد باید به آنها بگویید که شکسته یا ناکافی نیستند، بلکه فقط باید تلاش بیشتری کنند. اگر احساس افسردگی و ناکافی بودن با گذشت زمان و تلاش کاهش نمی‌‌‌یابد، نیاز است تا به مشاور خصوصی مراجعه کنند.

 

تله چهارم:  خطاهای نسبت. وقتی کارکنان نمی‌‌‌دانند در برابر یک وظیفه چگونه عمل کنند، انگیزه‌‌‌ای برای انجام آن ندارند. بنابراین این تله هنگامی رخ می‌دهد که فرد شیوه انجام وظیفه را نمی‌‌‌داند. برای خروج از این دام باید به کارمندان کمک کنید تا به وضوح در مورد علت مشکلات خود در انجام وظیفه، فکر کنند. کمک به کارمندان در تشخیص دقیق اینکه چرا از نظرشان این کار غیرقابل حل به نظر می‌‌‌رسد، به آنها کمک می‌کند از چنین خطایی عبور کنند. اگر آنها علتی را برای غیر‌قابل حل بودن فعالیت خود تشخیص دادند که خارج از کنترل آنهاست، به عنوان مثال سرزنش دیگران، یا نقصی در خودشان که قابل رفع نیست، دلایل دیگری را که تحت کنترل آنهاست پیشنهاد دهید. مانند نیاز به اتخاذ استراتژی جدید یا برنامه‌‌‌ریزی بیشتر برای انجام امور و فعالیت‌ها.

 

ترفند کلی برای هر یک از چهار تله انگیزشی این است که به طور جامع‌‌‌تری در مورد آنچه کارکنان را از شروع کار، پشتکار و تلاش ذهنی باز می‌دارد، دور کنید. تحقیقات نشان می‌دهد که مدیران می‌توانند کارهای بیشتری برای تشخیص مشکلات انگیزه کارکنان انجام دهند. وقتی انگیزه از مسیر خود خارج می‌شود، تشخیص دقیق اینکه چه تله‌‌‌ای کارکنان را به دام انداخته و استفاده از مداخله هدفمند و مناسب، می‌تواند دوباره اوضاع را به روند عادی برگرداند.

سه شنبه, 31 شهریور 780 16:41

آموزش کارکنان با شبیه‏‌سازی کامپیوتری

نوشته شده توسط
 

چالش کلیدی بسیاری از  فعالیتها، ارتقای مهارت‏‌ها و آموزش‏‌های مجدد کارکنان است

آموزش کارکنان با شبیه‏‌سازی کامپیوتری

 
 
مترجم: مهدی نیکوئی
منبع:HBR
 
آموزش کارکنان یکی از مهم‌ترین برنامه‌‌های بسیاری از سازمان‌هاست (بر اساس گزارشی از لینکدین). ارزش بازار جهانی یادگیری و توسعه سازمانی به ۳۵۰‌میلیارد دلار در سال رسیده و همچنان در حال افزایش است. به‌رغم این میزان سرمایه‌گذاری، یک پژوهش نشان داده که ۷۵‌درصد از مدیران ارشد سازمان‌ها از وضعیت آموزش‌‌های کارکنان ناراضی هستند. کارکنان نیز با مدیران موافق هستند. شرکت مشاوره مدیریت گارتنر گزارش داده است که ۷۰‌درصد از شاغلان از وضعیت مهارت‌‌های خود برای انجام وظایفشان رضایت ندارند. نویسندگان این مقاله، به سه دلیل سیستمی این تناقض اشاره می‌کنند و توضیح می‌دهند که چگونه می‌توان از فناوری‌‌ها برای اثربخش‌‌تر ساختن فرآیندهای یادگیری و توسعه سازمانی استفاده کرد.
آموزش کارکنان با شبیه‏‌سازی کامپیوتری

ارتقای مهارت‌‌ها و آموزش‌‌های مجدد کارکنان تبدیل به یکی از چالش‌های کلیدی بسیاری از کسب و کارها شده است. بر اساس برآورد شرکت مشاوره مدیریت کورن فری (Korn Ferry)، جهان کسب و کار تا سال ۲۰۳۰ با کمبود ۸۵‌میلیون نیروی انسانی مواجه خواهد بود. مک‌‌کنزی دوران کنونی را مشابه تغییراتی دانسته است که منجر به دگرگونی فضای کار در قرن بیستم میلادی شد و اقتصاد کشاورزی‌‌محور به سمت اقتصاد صنعت‌‌محور رفت. اکنون نیز با دگردیسی‌‌هایی مانند انقلاب دیجیتال و توجه بیشتر به جنبه‌‌های انسانی مشاغل، بسیاری از مهارت‌‌های آموخته شده گذشته به کار نخواهد آمد. همچنین گفته می‌شود که بسیاری از مشاغل با ماشین‌‌ها جایگزین خواهند شد. در چنین شرایطی، ارتقای مهارت‌‌ها برای منصوب کردن کارکنان به مشاغل جدید نیاز است.

کسانی که با ماهیت کسب و کارها و اقتصاد کنونی آشنایی کامل دارند، ممکن است تصور کنند که ارتقای مهارت‌‌ها امکان‌‌پذیر نیست؛ چرا که هم‌‌اکنون بسیاری از کسب و کارها منابع محدودی دارند و مستقل از سایر کسب و کارها فعالیت می‌کنند. با این حال، این فرآیند شدنی است. اگر تمام جوانب شرکت و دارایی‌‌های انسانی آن در بلندمدت در نظر گرفته شود، نه تنها چنین اقدامی توجیه اقتصادی پیدا می‌کند، بلکه نتیجه آن انتقال افراد به شغل‌‌های جدیدی می‌شود که منافع اقتصادی بیشتر، افزایش کیفیت زندگی و فرصت‌‌های شغلی متنوع‌‌تری برایشان به دنبال دارد. افراد نه تنها به شغل‌‌های جدید انتقال پیدا می‌کنند بلکه شغل‌‌هایی بهتر و آینده‌‌دارتر به دست می‌‌آورند که دیگر چندان دستخوش تحول یا خطر حذف نخواهند بود.

 

تعداد روزافزونی از کسب و کارها به اهمیت ارتقای مهارت پی برده‌‌اند. در نظرسنجی سالانه موسسه پی‌‌دبلیو‌‌سی (PwC) از مدیران عامل شرکت‌های بزرگ جهان، ۷۹‌درصد از پاسخ‌‌دهندگان بیان کردند که کمبود افراد ماهر یکی از سه دغدغه بزرگ آنها بوده و ۴۶‌درصد هم ارتقای مهارت را راه‌‌حل خود دانسته‌‌اند. در این پژوهش، مدیران عامل بیان کردند که وضعیت شرکت آنها، نمونه‌‌ای از وضعیت کل اقتصاد است و راهی به جز ارتقای مهارت‌‌ها برای بقای اقتصادهای جهان باقی نمی‌‌ماند. اگر چنین راه‌‌حل موثری در پیش گرفته نشود، پیامدهای اجتماعی از دست رفتن مشاغل، حتی شدیدتر و وخیم‌‌تر از گذشته خواهد بود. برخی از برنامه‌‌های ارتقای مهارت در سطح کلان اقتصادها صورت می‌‌گیرند و دولت‌‌ها خود را موظف می‌‌دانند که برای تضمین آینده اقتصاد و جامعه، مهارت‌‌های جویندگان مشاغل را ارتقا دهند. در این شیوه آموزشی جدید، دولت‌‌ها، کسب و کارها و سازمان‌های غیرانتفاعی به شیوه‌‌های کم‌‌سابقه با یکدیگر همکاری می‌کنند.

 

جای تعجب نیست که در گزارشی از لینکدین، آموزش کارکنان به عنوان مهم‌ترین برنامه سال‌های آینده بسیاری از سازمان‌ها معرفی شد. در حقیقت، هم‌‌اکنون نیز سالانه ۳۵۰‌میلیارد دلار در جهان صرف یادگیری و توسعه سازمانی (corporate learning and development) می‌شود و البته این رقم همچنان در حال افزایش است. برخلاف این سرمایه‌گذاری عظیم، مطالعات نشان می‌دهند که ۷۵‌درصد از مدیران همچنان از وضعیت آموزش‌‌ها و مهارت‌‌های کارکنان خود رضایت ندارند.

شرکت مشاوره مدیریت گارتنر هم گزارش داده که ۷۰‌درصد از شاغلان خود را فاقد مهارت‌‌های موردنیاز برای انجام شغل‌‌هایشان می‌‌دانند.

 

سه دلیل سیستمی برای این تناقض مشاهده می‌شود: نخست، در اغلب مشاغل بیش از همیشه نیاز به آموزش کلاس‌‌محور به جای آموزش تجربی و رفتاری ضمن خدمت احساس می‌شود. دوم، اهمیت یادگیری از همکاران و همتایان و رفتار مدل‌‌سازی نادیده گرفته شده است. واقعیت آن است که بسیاری از بزرگسالان می‌توانند از یک الگو بهره واقعی ببرند. آنها با تماشای شیوه رفتار و عملکرد یک الگوی موفق، بهتر یاد می‌‌گیرند. سوم، فقدان بازخوردهای مستمر از طریق فرآیندهای مدیریت عملکرد متناسب. در این مقاله به بررسی دلایل بروز این نقص‌‌ها می‌‌پردازیم، اقدامات گذشته و حال شرکت برای آموزش اثربخش‌‌تر و تعاملی‌‌تر کارکنان را مطرح می‌‌کنیم و در نهایت توضیح می‌‌دهیم که چگونه می‌توان از فناوری‌‌ها برای اثربخش‌‌تر ساختن فرآیندهای یادگیری و توسعه سازمانی استفاده کرد.

 شبیه‌‌سازی آموزشی و توسعه مدیریتی

رویکردهای مبتنی بر تکنیک‌‌های آزمایش شده یادگیری و فناوری‌‌های جدید می‌تواند به افزایش اثربخشی و کارآیی آموزش مهارت‌‌ها کمک کند. یکی از این رویکردها استفاده از شبیه‌‌سازی برای آموزش است: قرار دادن افراد در سناریوهایی کامپیوتری و مشابه دنیای واقعی که در آن می‌توانند مهارت‌‌های موردنیاز برای شرایط مشابه شغل‌‌هایشان را تمرین کنند. این سناریوهای واقعی اغلب مشابه بازی کامپیوتری است و منجر به افزایش انگیزه، توجه و یادگیری شرکت‌کنندگان در دوره‌‌ها می‌شود.

چنین رویکردی مدت‌‌هاست که بخشی از شیوه آموزش مهارت‌‌ها در صنایع و حوزه‌‌های اقتصادی خاصی است. به عنوان مثال، به دلیل حساسیت‌‌ها و نیاز به کاهش اشتباهات در مشاغلی مانند خلبانی، فضانوردی و جراحی شبیه‌‌سازی کامپیوتری در آنها بسیار رایج است. یک پژوهش روی جراحی داخلی نشان داده است جراحان آموزش دیده از طریق شبیه‌‌سازی ۲۹‌درصد افزایش سرعت، کاهش ۹ برابری احتمال قصور و کاهش ۵ برابری احتمال آسیب به بیمار را تجربه می‌کنند. بیمارستان بریگهام وومن (Brigham Women’s Hospital) اکنون مرکزی تخصصی برای شبیه‌‌سازی پزشکی و جراحی‌‌های مختلف تاسیس کرده و تمام پزشکان این بیمارستان دوره‌‌های طولانی در برنامه‌‌های آموزشی از طریق شبیه‌‌سازی طی می‌کنند. خلبان‌‌ها نیز به این دلیل از شبیه‌‌سازی‌‌های پرواز استفاده می‌کنند که نیازمند تقویت مستمر توانمندی‌‌های جسمی و ذهنی و خود، انطباق دائمی با شرایط جدید و انگیزش دائمی از طریق مشاهده میزان پیشرفت عملکرد خود هستند. از طرف دیگر، به دلیل هزینه‌‌های هنگفت اشتباهات و یادگیری ضمن خدمت در چنین شغلی، استفاده از شبیه‌‌سازی کامپیوتری برای یادگیری پیش از شروع به کار، الزامی است. نیروی هوایی آمریکا نیز عنوان کرده است که برنامه‌‌ریزی و آماده‌‌سازی کافی منجر به اشتباهات مرگبار و عملکرد ضعیف می‌شود.

شبیه‌‌سازی آموزشی می‌تواند مهارت‌‌های محوری را در دو دسته از مولفه‌‌های حیاتی توسعه مدیریتی بهبود دهد:

 

۱) تصمیم‌گیری و همکاری؛ ۲) مدیریت تغییر.

۱- تصمیم‌گیری و همکاری

یک شرکت جهانی دیجیتال به دنبال افزایش بهبود تصمیم‌گیری مدیران خود در سه حوزه بود: هنگام همکاری با سایر مدیران، هنگام ارزش‌‌گذاری و تعیین قیمت پروژه‌‌ها و تعیین اعضای تیم‌‌های هر پروژه. در بیشتر سازمان‌ها چنین مهارت‌‌هایی را به عنوان مهارت‌‌هایی ضمن خدمت تصور می‌کنند که فقط از طریق تجربه واقعی در کار به دست می‌‌آیند. در بهترین حالت نیز تصور می‌شود که اگر خوش‌‌شانس باشید، یک مدیر باتجربه‌‌تر می‌تواند در فرآیند راهنمایی استاد-شاگردی چنین مهارت‌‌هایی را به شما آموزش دهد. اما جای تعجب ندارد که یادگیری تجربی را با درد و رنج و یادگیری سخت توصیف می‌کنند. در بیشتر شرکت‌ها، یادگیری ضمن خدمت فقط حسن

 تعبیری برای آزمون و خطاست و نه یک فرآیند یادگیری مدون و عمدی.

شرکت جهانی دیجیتال مورد بحث، پیش از این نیز دوره‌‌های آموزشی مدیریتی برگزار می‌کرد. با این حال، معرفی برنامه شبیه‌‌سازی جدید آنها (Financial Fitness Simulator) که مشابه یک بازی کامپیوتری است، بیش از ۳۰۰ مدیر ارشد را قادر ساخت تا در سناریوهایی مشابه سناریوهای دنیای واقعی شرکت کنند. این سناریوها شامل گفت‌وگو با موکلان برای تشخیص نیازها و خواسته‌‌های آنها، کمک گرفتن از سایر خطوط خدماتی و مدیریت پروژه‌‌ها به همراه هدف‌‌گذاری‌‌های بلندمدت می‌‌شد. پس از استفاده از این شبیه‌‌سازی، ۸۸‌درصد از مدیران عنوان کردند که درک بهتری از مسوولیت‌‌های خود یافته و مهارت‌‌های تصمیم‌گیری‌‌شان رشد کرده است. ۹۰‌درصد از آنها نیز گفتند که توانایی همکاری آنها با سایر خطوط کسب و کار بهبود یافته است. این نتایج نسبت به خروجی سایر روش‌های آموزشی بسیاری متقاعدکننده است.

سناریوهای شبیه‌‌سازی شامل روایت‌‌هایی داستان‌‌گونه و توصیف شرایط آن سناریو برای شرکت‌کنندگان می‌شود. روایت‌‌گونه بودن این شبیه‌‌سازی آن را از سایر بازی‌‌های کامپیوتری متمایز کرده و شباهت بیشتری با دنیای واقعی ایجاد کرده است. واقعیت آن است که بازی‌‌های کامپیوتری مختلفی برای ایفای نقش در شغل‌‌های گوناگون وجود دارد. اما تفاوت اغلب آنها با زندگی واقعی متصدیان آن شغل، قطعی بودن و مشخص بودن معیارهای تصمیم‌گیری است. به این معنا که در بسیاری از این بازی‌‌ها، فرد می‌تواند با بررسی اعداد و ارقام و امتیازهای مشخص به تصمیم‌گیری و تدوین استراتژی‌‌های خود پرداخته و به نتایج مشخصی دست یابد. در زندگی واقعی کارکنان و مدیران چنین وضعیتی دیده نمی‌شود. نتایج اقدامات در بسیاری از مواقع نسبی است و حتی معیارهای تصمیم‌گیری اثرگذار به طور کامل شناخته شده نیستند. به طور خلاصه، ابهام در دنیای واقعی بسیار زیاد و در بازی‌‌های کامپیوتری بسیار اندک است. شبیه‌‌سازی روایت‌‌گونه باعث می‌شود که مدیر شرکت‌کننده در برنامه آموزشی مجبور به توجه به جزئیات مختلف و کشف اطلاعات و معیارهای تصمیم‌گیری موردنیاز از خلال پیام‌‌ها یا گزارش‌ها شود. این همان موضوعی است که یک مدیر واقعی با آن مواجه است. او از بین انبوه اطلاعات ارائه شده در جلسات و گزارش‌ها باید تشخیص دهد که چه عواملی نیاز به توجه داشته و بر اساس کدام موارد باید برنامه و اقدام جدیدی انجام شود.

مزیت دیگر شبیه‌‌سازی روایت‌‌گونه، ملزم کردن شرکت‌کننده به مشارکت عمیق‌‌تر و با حواس بیشتر است. درگیری حواس مختلف (مانند شنیداری) باعث عمق بخشیدن به تجربه او شده و یادگیری بالاتری را به همراه می‌‌آورد. از طرف دیگر حافظه تجربی و لمسی را فعال کرده و مسیرهای عصبی بیشتری در مغز او ایجاد می‌کند. از این رو، پس از اتمام دوره آموزشی و در مواجه با شرایط دنیای واقعی، راحت‌‌تر می‌تواند آموخته‌‌ها و تجربیات خود از شبیه‌‌سازی را یادآوری کند.

 

در برنامه شبیه‌‌سازی طراحی شده، شرکت‌کننده باید بر اساس فصول مختلف سال، اهداف گوناگون و مشتریان مختلف به تصمیم‌گیری بپردازد. آنها باید بین پروژه‌‌های در حال اجرا توازن ایجاد کنند، اهداف جدیدی تعیین کنند، منابع سازمان را به صورت بهینه استفاده کنند، معیارهای تصمیم‌گیری  را اولویت‌‌دهی کنند و به بررسی بده‌‌بستان‌‌ها و هزینه‌‌های فرصت از دست رفته بپردازند. به عنوان مثال می‌توانند منابع را صرف مشتریان مستمر اما کم‌‌بازده کنند یا آنکه آنها را به توافق‌‌های تجاری بزرگ‌تر ولی پرریسک اختصاص دهند. سناریوها به شکلی طراحی شده که افراد را غرق کرده و مجبور به گفت‌وگوها و تعاملات مستمری با سایر مدیران باشند. آنها همچنین می‌توانند از طریق بده‌‌بستان از تجربیات و دانش دیگران استفاده کرده و از پیامدهای احتمالی تصمیمات خود آگاه شوند.

این شیوه آموزش عملکرد بهتری نسبت به روش آموزش در کلاس دارد. مدیران شرکت‌کننده در این شبیه‌‌سازی کامپیوتری به طور متوسط ۶ برابر مشارکت بیشتری نسبت به آموزش در کلاس داشته‌‌اند و به مهارت‌‌های تصمیم‌گیری و تعاملاتی موردنیاز شغل واقعی خود تسلط بیشتری یافته‌‌اند. همچنین متوجه اشتباهات و نقاط ضعف خود برای تمرکز بیشتر بر آنها شده‌‌اند. در نهایت، ویژگی‌‌هایی از بازی‌‌های کامپیوتری در این شبیه‌‌سازی‌‌ها نهادینه شده تا انگیزه و مشارکت مدیران و البته یادگیری آنها را افزایش دهد. به عنوان مثال، بر اساس عملکرد خود، امتیازاتشان افزایش یا کاهش می‌‌یابد. بابت موفقیت یا اشتباه، واکنش‌‌های بصری یا صوتی از سیستم دریافت می‌کنند و در نهایت میزان پیشرفت خود در طول زمان و در مقایسه با سایر شرکت‌کنندگان را مشاهده می‌کنند.

۲- مدیریت تغییر

مواجهه با تغییر، یکی از چالش‌های شرکت پزشکی-داروسازی مرک (Merck) در ارتقای مهارت ۶۵۰ نفر از مدیران فروش خود بود. در کسب و کار این شرکت، به دلیل اهمیت زمان برای بیماران، سرعت اهمیت زیادی داشت. از طرف دیگر، پژوهش‌‌ها نشان داده بود که بسیاری از مدیران برای یادگیری و ارتقای مهارت‌‌های خود عنوان می‌کنند که به دلیل مشغله‌‌های فراوان فرصت کافی ندارند. شبیه‌‌سازی این امکان را فراهم می‌‌ساخت تا با سرعت بیشتری ارتقای مهارت‌‌ها و آموزش نیروهای فروش انجام شود. از طرف دیگر، هر فرد می‌توانست براساس برنامه کاری خود و بر اساس زمان ممکن اقدام به حضور در این فضا کند.

اما مسأله تغییر و مقاومت در مقابل تغییرات، بحث مهمی در مدیریت است. شرکت مرک از برنامه شبیه‌‌سازی خاصی برای مدیریت این مسأله استفاده کرد. شرکت‌کنندگان که مدیران و کارکنان فروش آن بودند و نیاز به ارتقای مهارت‌‌هایشان داشتند به چالش‌هایی از هدف‌‌گذاری تا حل مسأله از طریق شبیه‌‌سازی می‌‌پرداختند. آنها همچنین با مربی‌‌گری و ارزیابی عملکرد مواجه می‌‌شدند. شرکت‌کنندگان در شبیه‌‌سازی این شرکت، با انواع مختلفی از تیپ‌‌های شخصیتی، توانمندی‌‌ها و چالش‌های گوناگون مواجه می‌‌شدند. برخی از موکلان آنها بی‌‌انگیزه بودند، برخی به دشواری به جلسات می‌‌رسیدند، برخی واکنش مناسبی به گفت‌وگوهای فروش نداشتند و در مواردی نیز مشکلاتی مانند افشای اطلاعات محرمانه موکلان اتفاق می‌‌افتاد. تمام این موارد، شرایطی مشابه دنیای واقعی بود که یادگیری آنها از طریق تجربه بسیار دشوار و پرهزینه می‌‌شد. مدیران می‌توانستند شبیه‌‌سازی مذکور را روی لپ‌‌تاپ‌‌های خود بازی کنند و اتفاقات آن در محیط‌‌هایی مشابه واقع مانند مطب پزشکان، سالن کنفرانس، ادارات یا داخل قطار انجام می‌‌شد. مدیران باید مناسب‌‌ترین رویکرد را برای متقاعدسازی موکل خود و فروش محصول به او انتخاب می‌کردند، به سنجش اطلاعات در دست می‌‌پرداختند و در نهایت بازخوردی درباره بهترین اقدامات ممکن در آن شرایط دریافت می‌کردند.

شبیه‌‌سازی شرکت مرک شامل ۲۰ بازی کوچک در سطوح مختلف بود که دانش مدیران در حوزه‌‌های خاص و مختلف مانند گفت‌‌وگوهای مشابه واقع با ذی‌نفعان داخل و بیرون شرکت را افزایش می‌‌داد. مکالمات بعدی در شبیه‌‌سازی بر اساس تصمیم‌گیری‌‌های پیشین مدیران تغییر می‌کردند و به این صورت هر شرکت‌کننده مسیر متفاوتی را در شبیه‌‌سازی طی می‌کرد که نمایانگر پیامدهای کوتاه‌‌مدت و بلندمدت آنها در تصمیمات و اقدامات شغل واقعی‌‌شان بود. این دقیقا خلاف آموزش‌‌های سنتی بود که در آن همه افراد، فارغ از ویژگی‌‌ها و تصمیمات پیشین خود یک نوع آموزش دریافت می‌کنند. مرک از موفقیت مالی عظیم این شبیه‌‌سازی گزارش داد و انگیزه مدیران و کارکنان فروش خود را عالی توصیف کرد؛ آن هم در شرایطی که آموزش از طریق شبیه‌‌سازی ۷۰‌درصد زمان کمتری نسبت به آموزش‌‌های سنتی نیاز داشت.

تاثیر شگفت‌انگیز در کنار هم بودن کارکنان بر نوآوری

 
 
 
مترجم: سيدحسين علوي لنگرودي
این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
منبع: MIT
 
در ماه‌های اخیر که جهان با کاهش ابعاد همه‌‌گیری کووید -۱۹ روبه‌روست و کسب‌‌وکارها در حال بازگشت به شرایط عادی خود هستند، مدیران و رهبران سازمان‌ها بر سر یک دوراهی حساس و مهم قرار گرفته‌‌اند که در یک ‌‌سوی آن بازگشت به شرایط کاری قبل از همه‌‌گیری و مدل‌های سنتی کار قرار دارد و در سوی دیگر، دورکاری یا الگوهای کاری هیبریدی که ترکیبی از دورکاری و کار حضوری است، قرار دارد. به‌طورکلی می‌توان چنین ادعا کرد که دورکاری اجباری بسیاری از کارکنان در دوران اوج همه‌‌گیری کووید-۱۹ موجب شد تا بسیاری از مزایا و پیامدهای مثبت این مدل کاری برای کارکنان و همچنین مدیران و سازمان‌ها روشن شود و آنها را به سمت دورکاری و عدم الزام کارکنان برای حضور در محیط‌‌های کاری سوق دهد که چنین اقدامی می‌تواند باعث صرفه‌‌جویی‌‌های مالی چشمگیر و بهبود تعادل بین کار و زندگی کارکنان شود و پیامدهای مثبت بسیاری را برای افراد و سازمان‌ها به دنبال داشته باشد.

بااین‌‌همه، تحقیقات اخیر دانشمندان ام‌آی‌تی نشان داده که دورکاری کارکنان و عدم حضور فیزیکی آنها در محل کار در طولانی‌‌مدت می‌تواند پیامدهای منفی خاصی را به دنبال داشته باشد که یکی از مهم‌ترین آنها به تاثیر منفی کاهش تعاملات و دیدارهای رودرروی کارکنان باهم بر کاهش یافتن سطح نوآوری در سازمان مربوط می‌شود. تحقیق جدید انجام‌‌شده توسط دکتر دیوید آتکین، استاد ارشد اقتصاد در موسسه تکنولوژی ماساچوست به میزان تاثیرگذاری دیدارهای رودررو و در کنار هم بودن کارکنان طی ساعات کاری بر افزایش نرخ نوآوری در بین آنها و در کلیت سازمان اختصاص داشته است.  

دکتر آتکین برای زیرنظر گرفتن رابطه بین تعاملات و دیدارهای رو‌درروی کارکنان در شرکت‌‌های مستقر در سیلیکون ولی بر میزان نوآوری از اطلاعات استخراج‌‌شده از موقعیت‌‌یاب‌های مکانی استفاده کرد که میزان تراکم تلفن‌‌های همراه روشن در این شرکت‌‌ها را مشخص می‌کرد و با استفاده از این اطلاعات بود که می‌شد مشخص کرد کارکنان شاغل در این شرکت‌‌ها به چه میزان در کنار هم حضور داشته‌‌اند و تجمع آنها در مکان‌‌هایی مانند اتاق‌‌های کار یا کافی‌‌شاپ‌‌های داخل شرکت‌‌ها به چه میزان بوده است.

 

دکتر آتکین و همکارانش بعد از جمع‌آوری این اطلاعات به سراغ بررسی میزان وقوع نوآوری‌‌ها و ثبت اختراعات در میان کارکنان این شرکت‌‌ها رفتند و با تجزیه داده‌های جمع‌آوری‌‌شده دریافتند که میزان نوآوری‌‌ها و اختراعات صورت گرفته در محیط‌‌های کاری که میزبان تعداد بیشتری از کارکنان بودند بسیار بیشتر از محیط‌‌های کاری خلوتی بوده که بخش قابل‌‌توجهی از کارکنانشان به‌‌صورت دورکاری در حال انجام وظایف کاری‌‌شان بوده‌‌اند.

آمار و ارقام زیر که از نتایج نهایی این تحقیق استخراج ‌‌شده نیز موید همین موضوع است:

  کاهش ۲۵درصدی دیدارهای رو‌درروی کارکنان و در کنار هم بودن آنها باعث کاهش ۸ درصدی میزان اختراعات ثبت‌‌شده و طرح ایده‌های نوآورانه از سوی آنها شده است.

  هنگامی که ۲۵درصد کارکنان شاغل در شرکت‌‌ها به‌‌جای حضور در محیط شرکت به‌‌صورت دورکاری به انجام وظایف خود پرداختند، میزان تعاملات و ارتباطات آنها به میزان ۱۷درصد کاهش پیدا کرد و نرخ نوآوری نیز در میان آنها با کاهش ۶درصدی مواجه شد.

  هنگامی که نیمی از کارکنان از خانه‌هایشان و به‌‌صورت دورکاری به انجام وظایف کاری‌‌شان پرداختند، به میزان ۳۵ درصد از گفت‌وگوها و تعاملات آنها کاسته شد و نرخ نوآوری و ثبت اختراعات نیز در میان آنها بیش از ۱۲ درصد کاهش پیدا کرده بود.

وقتی نگاهی عمیق‌‌تر به این آمار و ارقام می‌‌اندازیم درمی‌‌یابیم که افزایش یا کاهش تعاملات و دیدارهای حضوری بین کارکنان می‌تواند تاثیر بسزایی بر بیشتر یا کمتر شدن نوآوری‌‌ها در درون سازمان‌ها داشته باشد و روند نوآوری درون‌‌سازمانی را تندتر یا کندتر سازد. به همین دلیل هم هست که ضرورت پیدا می‌کند تا رهبران و مدیران شرکت‌‌هایی که به دنبال دور‌کار کردن کامل کارکنانشان و گسترش فرهنگ دورکاری هستند به این واقعیت نیز توجه داشته باشند که دور‌کار شدن کامل و دائمی کارکنان علاوه بر پیامدهای منفی و زیان‌باری که از جهت تضعیف روحیه کار تیمی و انسجام درون‌‌سازمانی به دنبال دارد می‌تواند فرآیند نوآوری در میان کارکنان و در کلیت سازمان را نیز کندتر کرده و باعث درجا زدن هر چه بیشتر آنها شود. به همین جهت هم هست که بسیاری از کارشناسان و صاحب‌‌نظران دنیای کسب‌‌وکار بر این نکته پافشاری می‌کنند که به‌‌جای دورکاری کامل و دائمی کارکنان بهتر است که به سمت محیط‌‌های کاری هیبریدی و متنوعی حرکت کرد که ترکیبی از دورکاری و حضور فیزیکی کارکنان را در خود داشته باشند.

 چه باید کرد؟

 درواقع اعضای تیم‌‌هایی که به‌‌صورت غیرحضوری و دور‌کار باهم کار می‌کنند باید به‌طور پیوسته موردتوجه مدیران قرار داشته باشند و به آنها گوشزد شود که چه اقداماتی جزو اقدامات مثبت و سازنده طبقه‌‌بندی می‌شود و کدام فعالیت‌‌های آنها در زمان دورکاری بیشترین تاثیر را در دستیابی به نتایج مطلوب و درخشان به‌‌ویژه در حوزه نوآوری داشته است. بنابراین هنگامی که رهبران تیم‌‌های کاری به‌‌درستی توانسته باشند اعضای تیم‌‌های کاری را نسبت به اثرگذاری مثبت فعالیت‌‌ها و ایفای نقششان آگاه سازند آنگاه خواهند توانست فرهنگ‌‌ سازمانی موثری را بر تیم‌‌های کاری دور‌کار مسلط کنند که بر اساس تشویق تعاملات بین کارکنان و ارزشمند شناخته شدن نوآوری شکل‌‌گرفته باشد و این‌‌چنین است که تمام سازمان‌ها و شرکت‌‌هایی که به دنبال ترویج فرهنگ دورکاری یا مدل‌های کاری هیبریدی هستند بتوانند از مزایای مثبت چنین پیشگوهای کاری مدرنی نهایت بهره را ببرند.

نمونه‌های شرکت‌‌هایی که توانسته‌‌اند روند مثبت نوآوری‌‌های درون‌‌سازمانی‌‌شان را حتی در دوران اوج همه‌‌گیری و دور‌کار شدن کامل کارکنانشان تداوم ببخشند بسیار زیاد است و آنچه باید در این میان به یاد داشت این است که دور‌کار شدن کارکنان و فاصله گرفتن آنها به‌طور فیزیکی از هم نباید و نمی‌تواند باعث شود تا آنها میل به خلاقیت و نوآوری را به خاطر کاهش تعاملات و ارتباطات با همکارانشان از دست بدهند، چراکه هیچ شرکت و سازمانی نخواهد توانست بدون نوآوری و فرهنگ حمایت از نوآوری که سال‌ها برای شکل‌‌گیری و گسترش آن ‌‌وقت و انرژی مصرف ‌‌شده است به اهداف بزرگ و آرمان‌‌های موردنظرش دست پیدا کند.

شنبه, 30 خرداد 780 12:01

مدیران ضدحال

نوشته شده توسط

خدمات و فعالیتهای انسان‌محور

مدیران ضدحال

 
نویسنده: Rodd Wagner
مترجم: مهدی نیکوئی
برگرفته ازكتاب: مهره‌ها
 
اگر قصد دارید کسب‌‌وکاری انسان‌‌محور داشته باشید؛ اگر می‌خواهید که نگاه ابزاری به کارکنان را با ارتباطات سازنده جایگزین کنید و اگر می‌خواهید به بیشترین پتانسیل‌‌های افراد دست یابید، قانون پنجم این است: باحال باشید!

در کسب‌‌وکار امروز، باحال بودن حیاتی است. مردمی که برای شرکت‌‌های باحال با رهبران سازمانی باحال و مدیران و همکاری که باحال می‌‌دانند، کار می‌کنند، پرانگیزه‌‌تر هستند. آنها احتمال بیشتری دارد که در شغل خود باقی بمانند، سخت‌‌تر کار کنند و در نتیجه منجر به سودآوری شرکت شوند.

کارکنان در سراسر جهان نگاهی به‌‌نسبت متفاوت درباره باحال بودن کارفرمای خود دارند. از هر ۱۰ نفر شاغل در مناطق تحت بررسی ما، نزدیک به ۶ نفر از آمریکایی‌ها گفته‌‌اند شرکتشان محل باحالی برای کار کردن است. این رقم در کانادا و چین ۵ نفر، در آمریکای لاتین ۷ نفر و در استرالیا و بریتانیا فقط ۴ نفر است.

 

البته تفاوت‌‌های اصلی در نوع صنعت و حوزه اقتصادی کسب‌‌وکارها است. به عنوان مثال، در حالی که شاغلان بریتانیایی در حوزه‌های بهداشت و درمان، نهادهای دولتی و بانکداری امتیاز بسیار پایینی به باحالی محیط کارشان داده‌‌اند، ۵۸ درصد شاغلان حوزه فناوری شرکت‌‌های خود را باحال می‌‌دانند. درصد بالایی است

 

باحالی همبستگی بسیار با کارکنانی دارد که به شغل خود افتخار می‌کنند، می‌خواهند در شرکت خود باقی بمانند و آن را به دیگران نیز توصیه می‌کنند. اما از بین آن دسته از کارکنان آمریکایی که در ضدحال‌‌ترین شرکت‌‌ها کار می‌کنند، ۸۴ درصد رویای ترک شغل دارند. این رقم در شاغلان شرکت‌‌های باحال فقط ۱۰ درصد است. باحالی سوخت نوآوری است. کسانی که به‌شدت اعتقاد به باحال بودن شرکت خود دارند، ۱۳ برابر خلاق‌‌تر از افراد آن سوی طیف هستند.

اگر فردی شرکت محل کارش را باحال نداند، تقریبا از نظر آماری غیرممکن است که با ویژگی دیگری درباره شغلش به وجد بیاید. این موضوع درباره امنیت شغلی، وضعیت پرداخت یا حتی تعادل کار و زندگی صحت ندارد. آنها را می‌توان با موارد دیگری جبران کرد. ممکن است فردی بگوید: «شغل فوق‌العاده‌‌ای دارم اما شرکت ممکن است تحت تملک دیگری درآید.» گاهی ممکن است بگویند: «عاشق شغل خود هستم ولی حقوق زیادی نمی‌‌گیرم.» حتی ممکن است بگویند: «عاشق کار در آن شرکت هستم ولی ساعات کار دیوانه‌‌کننده‌‌اند.» اما تقریبا هیچ‌کس امتیاز بالایی به شغل خود نمی‌دهد و در عین حال باحالی شرکت خود را پایین بداند. باحالی، خامه روی کیک نیست؛ شکر آن است. آمارها نمی‌توانند به شرکت‌‌های ضدحال کمک کنند. بدتر آنکه باحال بودن، موضوعی ملموس و قابل توصیف نیست.

در یکی از قسمت‌‌های کارتون سیمپسون‌‌ها، مارج از فرزندان خود می‌‌پرسد: «آیا من باحال هستم، بچه‌ها؟»

فرزندانش، بارت و لیزا همزمان می‌گویند: «نه.»

او جواب می‌دهد: «خوب است. خوشحالم. همین موضوع مرا آدم باحالی می‌کند. اینکه اهمیت نمی‌‌دهم. درست است؟»

فرزندانش می‌گویند: «نه.»

«پس چطور می‌توان باحال بود؟ حس می‌کنم که همه راه‌ها را امتحان کرده‌‌ایم.»

هومر پاسخ می‌دهد: «صبر کن مارج. شاید اگر باحال بودی، نیاز نداشتی که کسی این را به تو بگوید.»

بارت: «معلوم است که لازم است.»

لیزا: «پس چطور می‌توان فهمید؟»

این معما همچنان حل‌‌نشده باقی می‌‌ماند. اما نخستین قانون آن بسیار ساده است. باحال بودن، از ضدحال نبودن شروع می‌شود. این سخن چیزی بیش از تکرار واضحات است. همان‌طور که شرکت با چند موفقیت کوچک روی ریل قرار می‌گیرد و کارکنان به وجد می‌‌آیند، با چند شکست کوچک نیز در مسیر قهقرایی، بی‌‌کفایتی و ضدحال بودن به نظر می‌‌رسد. یک مدیر پیش از آنکه به فکر مزایا و جزئیات تزئینی شرکت برآید، باید شالوده‌هایش را مستحکم کند.

شمول و پذیرش را در نظر بگیرید. دو معیار قدرتمند باحال بودن یک شرکت آن است که پذیرش دیدگاه‌های متفاوت وجود داشته باشد و از تفاوت‌‌های فردی نیز استقبال شود. این عوامل در عمل به معنای خالی بودن آن محیط از تبعیض است.

پذیرش و فراگیری لازمه یک شرکت است. هیچ‌کس به آنها بابت تبعیض نداشتن و پذیرش تفاوت‌‌ها تبریک نمی‌گوید. دیگر زمان تبعیض نژادی و برتری دادن مردان سفیدپوست نیست. اما داستان از همین‌‌جا شروع می‌شود. با آنکه این ویژگی نکته مثبتی نیست، فقدان آن یک نقطه ضعف بزرگ و نشان از ضدحال بودن شرکت است. همین موضوع برای مواد اولیه و تجهیزات کار نیز صحت دارد. فراهم کردن الزامات و لوازم کار افراد، یک اصل اولیه است. پرسش درباره اینکه کارکنان همه لوازم و پیش‌‌نیازهای کار خود را دارند، فقط حماقت شرکت و مدیر را آشکار می‌کند. گاهی اوقات به این نیازهای اولیه کار، «عامل بهداشتی» گفته می‌شود؛ چیزی مانند نظافت، مسواک زدن یا بیرون گذاشتن آشغال‌‌ها. کارکنان خود را ببخشید اگر بابت یک کامپیوتر بدون ایراد یا یک دستگاه کپی که واقعا کپی می‌گیرد، تشکر نمی‌کنند. اما توجه نکردن به این موارد اولیه، اوضاع را نابسامان می‌کند. واقعا بی‌‌توجهی به تامین الزامات کار افراد، ضدحال است.

مشخص شده است که داشتن مدیران غیرصادق نیز ضدحال است. چه کسی فکرش را می‌کرد؟ فقط ۴ درصد از کارکنان آمریکایی به‌شدت نسبت به درستی مدیران ارشد شرکت خود شک دارند. با این حال، به ندرت در بین این جمعیت کوچک می‌توان افرادی را یافت که شرکت خود را باحال بدانند.

«ما تبعیض قائل نمی‌‌شویم. ما ابزار و تجهیزات انجام کار را در اختیارشان قرار می‌‌دهیم و مدیرانمان نیز شیاد نیستند.»

این جملات چندان تبلیغاتی قوی نیستند. حتی معنای باحال بودن را هم نمی‌دهند. اما فقدان آنها به سرعت حباب باحال بودن را می‌‌ترکاند. به دلیل مشابه، ناتوانی در اجرای هر کدام از قوانین مدیریت انسانی، نقاب از چهره شرکت می‌‌اندازد: مدیران غافل، مدیرانی که از ترساندن بهره می‌‌برند، خساست در پرداخت، ساعات کاری طاقت‌‌فرسا، پنهان ساختن حقیقت، بی‌‌توجهی به ارتقا یا جابه‌جایی کارکنان، هیچ‌گاه تشکر نکردن، هرکسی را به حال خود گذاشتن، کارکنان را سر جای خود نشاندن و فراهم نساختن شرایط رشد و شکوفایی. همه این موارد ضدحال هستند.

شنبه, 30 خرداد 780 12:01

۱۲ پندار نادرست در اندیشه مدیران

نوشته شده توسط

دیدگاه‌های سنتی در زمینه مشتریان، کار کارکنان و نوآوری در سازمان‌ها نیاز مبرم به تغییر دارند

۱۲ پندار نادرست در اندیشه مدیران

 
مترجم: سيد‌حسين علوي لنگرودي
 این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
منبع: MIT
تغییر و تحولات سریع و باورنکردنی رخ‌‌ داده در چند سال اخیر در دنیای کسب‌‌وکار، باعث شده که نیاز مبرمی به تغییر دیدگاه‌ها و نگرش‌‌ها درباره یکسری موضوعات در میان مدیران و رهبران سازمان‌ها احساس شود؛ به‌‌ویژه در زمینه آنچه مشتریان می‌خواهند، نحوه کار کردن کارکنان و چگونگی پیشبرد تغییر و نوآوری در سازمان‌ها. در نتیجه بسیاری از پیش‌‌فرض‌‌ها و دیدگاه‌های سنتی و پذیرفته‌‌‌شده مدیریتی در حال از دست دادن خاصیت و تاثیرگذاری‌‌شان هستند و چنانچه مدیران و رهبران یک سازمان بخواهند همچنان به این پیش‌‌فرض‌‌ها و اعتقادات پایبند بمانند و سیاستگذاری‌‌ها و برنامه‌‌ریزی‌‌ها و تصمیم‌گیری‌‌های خود را بر مبنای آنها انجام دهند به ‌‌احتمال ‌‌زیاد شکست خواهند خورد و توانایی مقابله با چالش‌‌های پیچیده و بزرگ آینده را نخواهند داشت.
12 پندار   نادرست  در اندیشه مدیران

بنابراین لازم است که مدیران سازمان‌ها و رهبران کسب‌‌وکارها هم این پیش‌‌فرض‌‌ها و دیدگاه‌های نادرست را بشناسند و هم اینکه از آنها دوری کنند تا بدین ‌‌وسیله بتوانند تصمیم‌‌های درست‌‌تری اتخاذ کرده و مجموعه‌های تحت هدایت خود را به مسیر درستی هدایت کنند. در ادامه به ۱۲ پیش‌‌فرض و پندار نادرست که معمولا بین مدیران و رهبران کسب‌‌وکارها رواج دارند، اما در دنیای پیچیده و پرتلاطم آینده دیگر اعتبار و کارآیی چندانی ندارند اشاره خواهد شد.

 سه پندار نادرست درباره آنچه مشتریان می‌خواهند

۱- مشتریان برای داشتن تماس مستقیم با کارکنان ارزش زیادی قائل هستند

تجربه همه‌‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که بسیاری از خدماتی که درگذشته فقط به ‌‌صورت حضوری ارائه می‌شدند و ارائه غیرحضوری آنها غیرممکن به نظر می‌‌رسید، را می‌توان به‌‌صورت غیرحضوری و از راه دور هم ارائه داد و مشکلی هم در این میان پیش نمی‌‌آید. به‌‌ عنوان‌‌ مثال، در دوران قرنطینه‌های سراسری در اوج همه‌‌گیری کووید-۱۹، این امکان برای پزشکان به وجود آمد تا به ‌‌صورت آنلاین و از راه دور بیماران را ویزیت کنند و اتفاقا هم پزشکان و هم بیماران، از کیفیت این فرآیند ابراز خشنودی و رضایت داشتند و جالب‌‌تر آنکه بسیاری از آنها حتی بعد از فروکش کردن موج همه‌‌گیری باز هم از همین روش‌های غیرحضوری برای ویزیت استفاده کرده و می‌کنند. این تجربه و تجربه‌های مشابه نشان داد که بسیاری از خدمات هستند که مشتریان فقط خواهان برخورداری از آنها به هر شیوه ممکن هستند و برایشان فرقی نمی‌کند که در زمان دریافت آن خدمات با ارائه‌‌دهندگان آن خدمات رو‌در‌رو و به‌‌صورت حضوری برخورد داشته باشند. بنابراین اگر الگوهای کاری شرکت شما به‌طور کامل به برقراری تماس‌‌های حضوری بین مشتریان و کارکنان متکی است، حتما این سوال مهم را از خود بپرسید که آیا این حضوری بودن فرآیند ارائه خدمات مطلوب و مورد درخواست مشتریان است یا اینکه فقط یک نوع سنت و شیوه رایج است که از قدیم وجود داشته و بدون دلیل خاصی همچنان به همان شیوه پیشین ادامه پیداکرده است.

 

۲-مردم حاضر نیستند برای برخورداری از نسخه‌های دیجیتال یک محصول یا سرویس به‌‌اندازه نسخه حضوری آن پول بپردازند

بعضی‌‌ها به ‌‌اشتباه فکر می‌کنند که مشتریان حاضر نیستند برای تماشای آنلاین یک فیلم سینمایی یا یک کنسرت به همان اندازه خرید بلیت سینما برای تماشای همان فیلم پول بپردازند، درحالی که در اینجا هم تجربه همه‌‌گیری کووید-۱۹ و تعطیلی سینماها و سالن‌‌های نمایش نشان داد که دوستداران سینما و تئاتر این تمایل و آمادگی را دارند تا برای تماشای دیجیتال و آنلاین فیلم‌‌ها یا نمایش‌‌ها هم پول بپردازند، چراکه راحتی برای آنها خیلی مهم‌تر از سنت‌‌هاست. همین مساله درباره بسیاری دیگر از خدمات و محصولات نیز مصداق پیدا می‌کند و دیجیتال یا غیر‌دیجیتال بودن آنها برای مشتریان تفاوت چندانی ندارد و آنها حاضرند برای خدمات و محصولات مورد علاقه خود پول خوبی پرداخت کنند.

۳-محدودیت‌‌های دوران کرونا موقتی و زودگذر هستند

بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند محدودیت‌‌هایی که در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ برای کسب‌‌وکارها وضع‌‌ شد و الگوهای کاری آنها را تغییر داد، امری زودگذر و موقتی بودند و دیر یا زود لغو خواهند شد و همه‌‌چیز به روال سابقش بازخواهد گشت. این ‌‌یک پندار نادرست است و بسیاری از تغییرات مثبتی که در دوران اوج همه‌‌گیری به خاطر اینکه چاره دیگری وجود نداشت اتفاق افتادند، در دوران پس از همه‌‌گیری نیز همچنان ادامه پیدا کردند، چراکه هم مدیران، هم کارکنان و هم مشتریان مزایای ارزشمند آن تغییرات را لمس کرده و دیگر حاضر نیستند آنها را از دست بدهند. در این میان، آنچه در نتیجه نوآوری‌‌های سازمان‌ها برای خدمات‌‌رسانی بهتر به مشتریان به دست‌‌ آمده، آنقدر چشمگیر و ارزشمند بوده که مشتریان به ‌‌هیچ ‌‌عنوان و حتی پس از رفع محدودیت‌‌های کرونایی هم حاضر به چشم‌‌پوشی کردن از آنها نیستند. به ‌‌عنوان ‌‌مثال در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹، این امکان برای مشتریان فراهم شد تا از بسیاری از خدماتی که در گذشته به ‌‌صورت حضوری به آنها ارائه می‌شد، به‌‌صورت غیرحضوری و آنلاین بهره‌‌مند شوند و این امر باعث شده بود تا صرفه‌‌جویی چشمگیری در هزینه‌ها و وقت مشتریان شود و کاملا مشخص است که مشتریان بازگشت به عقب و محروم شدن از این مزایای ارزشمند را به‌‌ هیچ‌‌ عنوان نخواهند پذیرفت.

 پنج پندار نادرست درباره کارکنان

۱-اگر کارکنان در محل کار حضور نداشته باشند بهره‌‌وری‌‌شان کاهش خواهد یافت

دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که عدم حضور کارکنان در محل کار نه ‌‌تنها باعث کاهش بهره‌‌وری آنها نخواهد شد، بلکه به ‌‌واسطه بهبود تعادل بین کار و زندگی‌‌شان موجب افزایش پیدا کردن بهره‌‌وری و کارآیی آنها نیز می‌شود. بنابراین در دوران بعد از کرونا نیز همین قاعده مصداق پیدا می‌کند و دورکاری کارکنان هیچ خللی در بهره‌‌وری آنها ایجاد نخواهد کرد و بهره‌‌وری هر فرد ربطی به حضور یا عدم حضور فیزیکی او در محل کارش ندارد، بلکه به مهارت‌‌ها و توانایی فردی و شغلی او وابسته است.

۲-شرکت‌‌ها باید از نظر جغرافیایی در همان‌‌ جایی قرار داشته باشند که استعدادهای برتر آنجا زندگی می‌کنند

دورکار شدن کارکنان در دوران همه‌‌گیری موجب شد شرکت‌‌ها و کسب‌‌وکارها از الزام برای مستقر کردن دفاتر و ادارات خود در موقعیت‌‌های جغرافیایی خاصی که محل تجمع نخبگان و استعدادهای برتر بودند رها شوند، چراکه کارکنان این امکان را پیدا کردند تا از هر جای این کره خاکی به انجام وظایف کاری‌‌شان بپردازند و این رویکرد بعد از فروکش کردن همه‌‌گیری نیز همچنان ادامه پیدا کرده و باعث شده بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌‌ها دست به تجدید نظر اساسی در استراتژی‌‌های موقعیت‌‌یابی جغرافیایی خود بزنند.

۳- با همه کارکنان باید به یک شیوه برخورد کرد

از قدیم رسم بوده که با تمام کارکنان به یک شیوه مشابه برخورد شود تا از تبعیض و نابرابری در سازمان‌ها جلوگیری به عمل آید. با این‌‌همه باید پذیرفت که برخورد یکسان با کارکنان یک بحث است و دادن حق انتخاب به آنها برای انتخاب شیوه همکاری با سازمان و انجام کارها بحث دیگری است. اگر یک سازمان این امکان را به کارکنانش بدهد تا خودشان و با توجه به اولویت‌ها و نیازهایشان در مواردی همچون حضور پیدا کردن در محل کار یا دورکاری و کانال‌‌های ارتباطی با سازمان، تصمیم‌گیرنده اصلی باشند، آنگاه خواهند توانست آنها را نسبت به کارشان علاقه‌‌مندتر کرده و تجربیات بهتری را برای آنها در محل کارشان چه در محیط شرکت و چه در منزل یا هر جای دیگری رقم بزنند.

۴-وقتی یک فرد برای شما کار می‌کند حق ندارد برای دیگران کار کند

تجربه دورکاری کارکنان در دوران همه‌‌گیری که با حفظ بهره‌‌وری بسیاری از دور‌کاران نیز همراه بود، این فرصت را برای افرادی که دارای توانمندی‌‌ها و استعدادهای خوبی بودند فراهم آورد تا علاوه بر انجام وظایف کاری محول شده به آنها برای کارفرما یا کارفرمایان دیگری هم کار کنند، بدون اینکه به کیفیت کارشان در سازمان متبوعشان خللی وارد شود. بنابراین مدیران نباید کارکنان کارآمد و توانمندشان را به خاطر کار کردن برای کارفرمایان دیگر توبیخ کنند و آنها را از این حق طبیعی محروم سازند.

۵-کارکنان باید دقیقا همان‌طور که به آنها دستور داده می‌شود کار کنند

آزادی عمل و اختیارات فوق‌العاده‌‌ای که بسیاری از کارکنان در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ به دست آوردند و اتفاقا به بهترین شکل ممکن و بدون کمترین کاهشی در بهره‌‌وری و کار‌آیی‌‌شان به آن پاسخ دادند باعث شده بسیاری از رهبران و مدیران سازمان‌ها و شرکت‌‌ها متقاعد شوند که آزادی عمل و حق انتخاب‌‌های بیشتری به کارکنانشان بدهند و از دیکته کردن و برخورد دستوری با کارکنان فاصله بگیرند. بنابراین عمده تمرکز مدیران آینده باید بر این موضوع باشد که خود کارکنان چگونه می‌خواهند کارها را انجام دهند نه اینکه کدام شیوه کار کردن را به کارکنان دیکته کنند.

 چهار پندار نادرست درباره پیشبرد تغییر و نوآوری در سازمان

۱-دگرگونی دیجیتال یک چالش فناورانه است و بس

بسیاری از مدیران و رهبران سازمان‌ها به ‌‌اشتباه فکر می‌کنند که دگرگونی دیجیتال در سازمان‌ها و دیجیتال شدن، یک موضوع صرفا فناورانه و فنی است که نظارت بر آن فقط بر عهده بخش IT شرکت است. آنها بر این عقیده‌‌اند که مسائلی همچون یادگیری ماشینی، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و دیتای بزرگ فقط با بعضی از بخش‌های سازمان ارتباط پیدا می‌کند و سایر بخش‌ها نباید خود را درگیر این نوع مسائل فنی کنند، حال‌‌ آنکه این‌‌ یک پندار نادرست و گمراه‌‌کننده است.  اما یک اصل گریزناپذیر در ارتباط با دگرگونی دیجیتال که آینده حتمی تمام شرکت‌‌ها و سازمان‌ها به ‌‌حساب می‌‌آید وجود دارد و آن اینکه تمام کارکنان، مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان باید در موضوع دگرگونی دیجیتال دخالت داده شوند و نقش فعال و پررنگی در این زمینه ایفا کنند.  هیچ تغییر و تحول فناورانه مهمی در سازمان بدون مشارکت تمام نقش‌‌آفرینان سازمانی به نتیجه نخواهد رسید.

۲-قانون‌‌گذاران هیچ‌وقت اجازه انجام بعضی نوآوری‌‌ها را به ما نخواهند داد

در بسیاری از سازمان‌ها یکسری مدیران محافظه‌‌کار حضور دارند که نخستین واکنششان در برابر بسیاری از ایده‌های نوآورانه و ساختارشکنانه این است که به خاطر محدودیت‌‌های قانونی نمی‌توان و نباید به سراغ یکسری نوآوری‌‌ها رفت. اما تجربیات متعدد به دست‌آمده در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ و پس‌‌ از آن نشان داد که افزایش و گسترده‌‌تر شدن نوآوری‌‌های مفید و موثر، قانون‌‌گذاران را مجاب خواهد کرد تا قوانین را به نفع نوآوری و نوآوران تغییر دهند و راه را برای نوآوری‌‌های بیشتر باز کنند. به‌عنوان‌‌ مثال، تا پیش از همه‌‌گیری، بسیاری از ایده‌های مطرح‌‌شده درباره ویزیت بیماران به‌‌صورت آنلاین یا ساخت واکسن‌‌های مورد نیاز به‌‌صورت ضربتی و بدون طی کردن مراحل قانونی مختلف به خاطر وجود قوانین و مقررات دست و پاگیر مردود شمرده می‌شد. اما وضعیت اضطراری ناشی از همه‌‌گیری کووید-۱۹ موجب شد تا نه ‌‌تنها این نوآوری‌‌ها جدی گرفته شوند و گسترش یابند، بلکه بسیاری از قوانین و مقرراتی که مانع نوآوری بودند نیز به‌‌تدریج حذف شدند و جایشان را به قوانین مترقی و حمایت‌‌کننده از نوآوری دادند.

۳-این فقط رهبران سازمان هستند که می‌توانند درباره تفاوت‌‌های موجود بین ایده‌های احمقانه و ایده‌های نوآورانه قضاوت کنند

همه ما می‌‌دانیم که مرز بین ایده‌های نوآورانه و ایده‌های احمقانه به باریکی یک مو یا کمتر از آن است و بسیاری از ایده‌های نوآورانه‌‌ای که توسط کارکنان به رهبری سازمان ارائه می‌شود به بهانه احمقانه بودن و عملی نبودن مردود شمرده می‌شوند. اما همان ایده‌ها در سازمانی دیگر مورد توجه قرار گرفته و به پیشرفت‌ها و جهش‌‌های بسیاری منتهی می‌شوند. مشکل اصلی در این میان از آنجا سرچشمه می‌گیرد که مرجع تصمیم‌گیری درباره ایده‌های نوآورانه در بسیاری از سازمان‌ها کسی نیست جز مدیرعامل یا اعضای هیات‌مدیره و به ‌‌طور کلی رهبران سازمان. حال ‌‌آنکه اگر قرار باشد درباره یک ایده نوآورانه حتی آنهایی که به ‌‌ظاهر احمقانه و غیرممکن به نظر می‌‌رسند، قضاوتی هم صورت پذیرد، این کار باید توسط کارگروهی متشکل از نمایندگانی از سطوح مختلف سازمان و حتی افرادی خارج از سازمان که در زمینه شناسایی ایده‌های نوآورانه و نوآوری تخصص دارند انجام شود و خروجی آن محصول خرد جمعی و کار گروهی باشد.

۴- هرگونه مقاومت در برابر تغییر باید به‌‌شدت و قاطعانه سرکوب شود

هیچ تغییر و تحولی در سازمان به‌‌خصوص اگر بر‌هم‌زننده نظم موجود و مدل‌های جاافتاده کاری باشد، بدون مقاومت و مخالفت کارکنان نخواهد بود و نباید انتظار داشت که کارکنان یک سازمان تمام تغییراتی  را که از طرف رهبری سازمان دیکته شده بدون چون ‌‌و چرا و چشم‌‌بسته بپذیرند و در برابر آن مقاومت نکنند.

 با این‌‌ همه، واکنش رهبری سازمان در قبال مقاومت‌‌ها در برابر تغییرات مدنظرشان است که مشخص می‌کند روند تغییر به کدام سو خواهد رفت و آیا موجب بهتر شدن شرایط خواهد شد یا اینکه اوضاع را خراب‌‌تر خواهد کرد. بر این اساس، لازم است رهبران و مدیرانی که از درست بودن تغییراتی که به دنبال اجرایش هستند اطمینان کامل دارند با دیدی باز و به شکلی صبورانه عمل کنند و در صورت فراگیر بودن مقاومت‌‌ها و مخالفت‌ها در برابر تغییرات مورد نظرشان برای تجدیدنظر در آنها و نشان دادن انعطاف‌‌پذیری بیشتر آماده باشند.

مدیرعامل ایربی‏‏‌ان‏‏‌بی:

عصر کارمندان نامرئی

پایان عمر دفاتر کار!

مترجم: مريم مرادخاني 
منبع: Time
مدیرعامل «ایربی‌ان‌بی» - معروف‌ترین شرکت خدمات آنلاین سفر در دنیا- از پایان «کار به سبک سنتی» و آغاز عصر «کارمندان نامرئی» خبر می‌دهد. او در تشریح تجربه موفق «دورکاری»، می‌گوید، وقت آن رسیده رهبران سازمانی به ریل مدیران جوان بیایند؛ چون تجربه «محیط کار ۲۰۱۹» برای خیلی از شرکت‌ها تکرار نمی‌شود. کارکنان «ایربی‌ان‌بی»، هر سه ماه یک هفته دور هم جمع می‌شوند.
عصر کارمندان نامرئی

«برایان چسکی» مدیرعامل ایر‌‌‌بی‌‌‌ان‌‌‌بی اخیرا اعلام کرد که کارکنان شرکتش از این به بعد می‌توانند از هرجایی که می‌‌‌خواهند کار کنند، از جمله از آن سوی آب‌‌‌ها. او همچنین گفت که حقوق کارمندها در این شرکت، دیگر مبتنی بر مکان نخواهد بود. دست کم در ایالات متحده. طی روزهای پس از این خبر، صفحه استخدام شرکت‌میلیون‌‌‌ها بازدیدکننده دریافت کرد. این شرکت که طی دوران پاندمی، یک‌چهارم نیروهای خود را تعدیل کرده بود، درآمد سه ماه اول امسال را نیز منتشر کرد که تقریبا به سطح درآمد پیش از کرونا رسیده.

چسکی که مقر اصلی شرکتش یعنی سان‌فرانسیسکو را ترک کرده و از ابتدای امسال، در اقامتگاه‌‌‌های اجاره‌‌‌ای زندگی و کار می‌کند، اخیرا در یکی از همین اقامتگاه‌‌‌ها در طبقه بالای یک فروشگاه لوازم آرایشی در مرکز منهتن، با خبرنگار مجله تایم گفت‌وگویی داشته و از آینده دفاتر کار، فرهنگ شرکتی و طراحی مجدد محیط‌های کار سخن گفته. او همچنین می‌‌‌گوید که چطور کمک کرده شرکتش، تاریک‌‌‌ترین دوران را پشت سر بگذارد. چکیده‌‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌‌خوانیم:

 

 آیا معتقدی که عمر دفتر کار به پایان رسیده؟

به نظرم عمر دفتر کار به شکلی که امروز می‌‌‌شناسیم، به پایان رسیده. دفتر کار به این شکل، منسوخ و از مُد افتاده است. هر چه هست، مربوط به پیش از عصر دیجیتال است. البته، مسلما کسی که شغلش در بیمارستان یا کافی‌‌‌شاپ است، باید در محل کار حضور داشته باشد. پس وجود چنین فضاهایی، کاملا منطقی است. اما سوال اینجاست که کارکرد دفتر کار، برای کسی که کارش با لپ‌‌‌تاپ است، دقیقا چیست؟

البته می‌‌‌دانم که آدم‌‌‌ها به فضای کار نیاز دارند و قرار نیست همه از خانه کار کنند یا دورکاری را انتخاب کنند. اما یکسری چیزها اتفاق خواهد افتاد: دفتر کار باید کارکردی داشته باشد که خانه، نتواند آن را فراهم کند. پس شاید دفاتر خصوصی دوباره مُد شوند، برای مواقعی که امکان انجام کار از خانه وجود ندارد و افراد برای انجام کارشان نیاز به یک فضا دارند. و شرکت، این فضا را فراهم خواهد کرد. اما آیا لازم است که در جوار سایر همکاران، کار کنند؟ در آینده شاهد این خواهیم بود که کارمندهای یک شرکت، هیچ‌کدام در یک منطقه زندگی نمی‌‌‌کنند و تنها جایی که همه در آن حضور دارند، اینترنت خواهد بود. طی دو سال گذشته، من در شهرهای مختلفی کار کرده‌‌‌ام که شاید کسی هم خبر نداشته باشد. از آتلانتا گرفته تا نشویل و میامی. و هیچ تفاوتی ایجاد نشد. مردم هنوز هم به دفاتر کار خواهند آمد اما اهداف حضور در محل کار، متفاوت خواهد بود. دفتر کار به محیطی برای تعامل تبدیل خواهد شد. در آینده شاهد انعطاف‌‌‌پذیری زیادی خواهیم بود. نیروهای کار، بسیار پراکنده‌‌‌تر خواهند بود. شاید خیلی‌‌‌ها نخواهند خود را محدود به جامعه پیرامون محل کارشان کنند. تصویر آینده، شبیه بانک‌های بزرگ و شرکت‌های قدیمی نیست. اگر می‌‌‌خواهی بدانی محیط کار در آینده به چه شکل خواهد بود، به شرکت‌های جوان نگاه کن چون آنها اساسا هیچ میراثی ندارند. آنها انعطاف‌‌‌پذیرند. متحرکند. و شبیه به کوچ‌‌‌نشینان هستند. به نظرم محیط کار در۱۰سال آینده به این شکل خواهد بود.

 آن وقت چه بر سر موضوعاتی مثل فرهنگ سازمانی خواهد آمد؟ آیا از بین خواهد رفت؟

آیا فرهنگ شرکتی کماکان وجود خواهد داشت؟ البته! من با اطمینان می‌‌‌گویم که فرهنگ ما در ایربی‌‌‌ان‌‌‌بی بسیار قدرتمند است. ما هر سه ماه، به مدت یک هفته دور هم جمع می‌‌‌شویم و اگر مشخص شود که این کافی نیست، بیشتر دور هم جمع خواهیم شد. اما به نظرم این مدت زمان برای برقراری ارتباط و پیوند انسانی کافی است.  مدیران عامل  در برج‌‌‌های آسمانخراش نشسته‌‌‌اند و می‌‌‌گویند «همه باید به محل کار برگردند». اما، اولا اکثر آنها از نسل قدیمی اند. رهبران  سازمانی جوان‌‌‌تر، طرز فکر متفاوتی دارند. البته آنها هم اجتماع و در جمع بودن را دوست دارند چون دوست پیدا کردن از طریق تماس ویدئویی، سخت است و کلی محدودیت دارد. به علاوه، ابزارهایی مثل زوم، پیامدها و مضرات بسیاری دارند. آدم‌‌‌ها نامرئی می‌‌‌شوند و حباب پیرامونتان، کوچک‌تر خواهد شد. دوست ندارم تصویر خوش آب و رنگی از آینده برایتان ترسیم کنم. خیلی چیزها هست که باید برایشان جواب پیدا کرد. همه حرفم این است که نمی‌توانیم با آینده بجنگیم. دیگر نمی‌شود به روش سال ۲۰۱۹ زندگی کرد، همان‌قدر که زندگی به سبک سال ۱۹۵۰، ناممکن شده. باید به جلو حرکت کنیم. و راه‌حلش این است که محیط کار، کاملا ترکیبی شود. نه به این شکل که سه روز کار حضوری، اجباری شود. همه چیز کاملا انعطاف‌‌‌پذیر خواهد شد. و آدم‌‌‌ها در صورت لزوم، دور هم جمع خواهند شد. بیشتر شرکت‌های تکنولوژی به این شکل عمل خواهند کرد و به نظرم تا ۱۰ سال آینده، تکنولوژی آنقدر تکثیر خواهد شد که همه شرکت‌ها، حس کنند شرکت تکنولوژی هستند. شرکت‌های آنالوگ هم خواهیم داشت. کافی‌‌‌شاپ‌‌‌ها هم کماکان وجود خواهند داشت. اما حتی شرکت‌های رسانه، تبدیل به شرکت تکنولوژی خواهند شد.

 تو می‌‌‌گویی این چیزی است که به‌نظرت اتفاق خواهد افتاد اما لزوما از آن حمایت نمی‌کنی؟

نه، نه. حمایت می‌‌‌کنم. نمی‌‌‌خواهم تصویر ساده‌‌‌انگارانه‌‌‌ای از آینده ترسیم کنم. یک مزیت دورکاری این است که می‌توانی افرادی از طیف‌‌‌های مختلف را استخدام کنی چون محدود به مکان نیستی اما ایرادش این است که اگر کارکنان، بیش از حد دورکاری کنند و در فضای مجازی باشند احساس تنهایی و انفصال خواهند کرد. پس باید حد وسطی رعایت شود که نامش، محیط کار ترکیبی است. اینکه کارمندها دو یا سه روز در هفته در محل کار حضور یابند یک رویکرد پایدار نخواهد بود. در آینده مردم خواهند فهمید که باید در مورد زمان و نوع گرد هم آمدن، بیشتر فکر کنند.

 یکی دیگر از پیامدهای منفی‌‌‌اش این است که افراد دورکار به اندازه کارکنان حضوری، تحت‌تاثیر نفوذ اجتماعی نخواهند بود و با افراد دارای دیدگاه‌‌‌های مختلف، مراوده نخواهند داشت. آیا این برای تو نگران‌‌‌کننده  نیست؟

چرا. در حال حاضر، جوامع حضوری دارند دیجیتالی می‌‌‌شوند. پاساژ جای خودش را به آمازون داده. اما مشکل اینجاست که تو وقتی به پاساژ می‌‌‌روی، آدم‌‌‌های مختلف را می‌‌‌بینی، مجبوری در صف بایستی، منتظر باشی، مبادی آداب باشی. نمی‌توانی همه آدم‌‌‌های پیرامونت را انتخاب کنی. اما در اینترنت، یک حباب بسته برای خودت می‌‌‌سازی و آدم‌‌‌های شبیه به خودت را به آن راه می‌‌‌دهی. ناگهان واقعیتی برای خودت درست می‌‌‌کنی و طبق آن زندگی می‌‌‌کنی. من نگرانم که جوامع فیزیکی، کاملا دیجیتالی شوند بدون اینکه هیچ جایگزین فیزیکی‌‌‌ای برایشان وجود داشته باشد. نمی‌‌‌دانم آیا این به این معناست که باید پاساژها و فرهنگ ادارات را دوباره احیا کنیم یا نه. اما می‌‌‌دانم باید به دنبال خلق روش‌هایی باشیم که افراد بتوانند دور هم جمع شوند.

تکنولوژی آمده که کارآمدی را افزایش دهد اما اگر مراقب نباشیم، به نام کارآمدی، تمام ارتباطات انسانی را از دست خواهیم داد. اگر چنین شود، انسان‌‌‌ها تنها و دچار بحران روانی خواهند شد. اما من آدم خوش‌بینی هستم و به نظرم مجبور نیستیم این مسیر را برویم. باید راه‌‌‌هایی برای گرد هم آوردن آدم‌‌‌ها پیدا کنیم و به این منظور باید خلاق باشیم و از خودمان بپرسیم: آدم‌‌‌ها در آینده به چه شکل دور هم جمع خواهند شد؟ چه کار خواهند کرد؟

 تو جزو معدود مدیرانی هستی که در دانشگاه طراحی رود آیلند درس خوانده‌‌‌ای آیا به این فکر کرده‌‌‌ای که فضاهای فیزیکی چه شکلی خواهند بود؟

اینهایی که می‌‌‌گویم همه در حد تئوری هستند و دو سال دیگر ممکن است بعد از آزمون و خطا، جوابم تغییر کند. طراحان همیشه دوست دارند یک نمونه اولیه درست کنند. سپس آن را تست می‌کنند و می‌‌‌گویند «جواب نداد». اما تئوری من این است: به نظرم باید در آینده از فضاهای کار چندمنظوره فاصله بگیریم و بیشتر، فضاهای تک‌‌‌منظوره ایجاد کنیم. درست مثل گوشی‌‌‌های قدیمی که سابقا دکمه داشتند. دکمه‌‌‌ها همیشه آنجا بودند، حتی وقتی می‌‌‌خواستی ویدئو ببینی. اما صفحات لمسی آمدند و خوبی‌‌‌اش این است که صفحه لمسی، می‌تواند تبدیل شود به آن چیزی که در لحظه نیاز داری، ماشین‌‌‌حساب، آلبوم عکس یا نمایشگر. به نظرم محیط کار هم به همین شکل خواهد بود.

 اوایل پاندمی کرونا، با حجم گسترده‌‌‌ای از کنسلی‌‌‌ها مواجه شدید که یک‌میلیارد دلار، ضرر به‌دنبال داشت: یا میزبان‌‌‌ها باید پولشان را از دست می‌‌‌دادند، یا مهمان‌‌‌ها. شما تصمیم گرفتید میزبان‌‌‌ها ضرر کنند. آیا آن روزها، تاریک‌‌‌ترین روزهای شما نبودند؟

از اواخر مارس تا ۵ مه‌۲۰۲۰، روزهای تاریکی بود. اما غم‌‌‌انگیزترین روز، قطعا پنجم مه ‌بود، روز تعدیل نیرو. این تصمیم، مثل تاریکی پس از تاریکی بود. از یک طرف تعدیل نیرو داشتیم، از یک طرف دیگر این حقیقت را می‌‌‌دانستیم که این آسان‌‌‌ترین راه برای پول جمع کردن نیست. و آخر سر، مجبور شدیم پول قرض کنیم. انگار دیوارها از هر سو فرو می‌‌‌ریختند. در یک شرایط بحرانی، همه چیز به خوش‌بین بودن بستگی دارد. باید خوش‌بین باشی اما خوش‌بینی‌‌‌ای که ریشه در واقعیت داشته باشد و باورپذیر باشد تا آدم‌‌‌ها دنباله‌‌‌روی تو، تا نوک قله بیایند. و من حس کردم اگر کم نیاوریم، و ادامه دهیم، می‌توانیم وجه منحصر به فردی که خدمات ما ارائه می‌کند را حفظ کنیم و روزهای خوب خواهند آمد. هیچ‌وقت ایمانم را از دست ندادم. خیلی تاریک بود اما آنقدری که برای دیگران بغرنج بود برای من نبود که حس کنم جان سالم به در نخواهیم برد. شک نداشتم که سربلند خواهیم شد اما اگر کسی سوالی داشت، از هیچ جوابی مضایقه نمی‌کردم چون اوضاع از بیرون، اصلا خوب به‌نظر نمی‌‌‌رسید.

صفحه1 از21