بااین‌‌همه، تحقیقات اخیر دانشمندان ام‌آی‌تی نشان داده که دورکاری کارکنان و عدم حضور فیزیکی آنها در محل کار در طولانی‌‌مدت می‌تواند پیامدهای منفی خاصی را به دنبال داشته باشد که یکی از مهم‌ترین آنها به تاثیر منفی کاهش تعاملات و دیدارهای رودرروی کارکنان باهم بر کاهش یافتن سطح نوآوری در سازمان مربوط می‌شود. تحقیق جدید انجام‌‌شده توسط دکتر دیوید آتکین، استاد ارشد اقتصاد در موسسه تکنولوژی ماساچوست به میزان تاثیرگذاری دیدارهای رودررو و در کنار هم بودن کارکنان طی ساعات کاری بر افزایش نرخ نوآوری در بین آنها و در کلیت سازمان اختصاص داشته است.  

دکتر آتکین برای زیرنظر گرفتن رابطه بین تعاملات و دیدارهای رو‌درروی کارکنان در شرکت‌‌های مستقر در سیلیکون ولی بر میزان نوآوری از اطلاعات استخراج‌‌شده از موقعیت‌‌یاب‌های مکانی استفاده کرد که میزان تراکم تلفن‌‌های همراه روشن در این شرکت‌‌ها را مشخص می‌کرد و با استفاده از این اطلاعات بود که می‌شد مشخص کرد کارکنان شاغل در این شرکت‌‌ها به چه میزان در کنار هم حضور داشته‌‌اند و تجمع آنها در مکان‌‌هایی مانند اتاق‌‌های کار یا کافی‌‌شاپ‌‌های داخل شرکت‌‌ها به چه میزان بوده است.

دکتر آتکین و همکارانش بعد از جمع‌آوری این اطلاعات به سراغ بررسی میزان وقوع نوآوری‌‌ها و ثبت اختراعات در میان کارکنان این شرکت‌‌ها رفتند و با تجزیه داده‌های جمع‌آوری‌‌شده دریافتند که میزان نوآوری‌‌ها و اختراعات صورت گرفته در محیط‌‌های کاری که میزبان تعداد بیشتری از کارکنان بودند بسیار بیشتر از محیط‌‌های کاری خلوتی بوده که بخش قابل‌‌توجهی از کارکنانشان به‌‌صورت دورکاری در حال انجام وظایف کاری‌‌شان بوده‌‌اند.

آمار و ارقام زیر که از نتایج نهایی این تحقیق استخراج ‌‌شده نیز موید همین موضوع است:

  کاهش ۲۵درصدی دیدارهای رو‌درروی کارکنان و در کنار هم بودن آنها باعث کاهش ۸ درصدی میزان اختراعات ثبت‌‌شده و طرح ایده‌های نوآورانه از سوی آنها شده است.

  هنگامی که ۲۵درصد کارکنان شاغل در شرکت‌‌ها به‌‌جای حضور در محیط شرکت به‌‌صورت دورکاری به انجام وظایف خود پرداختند، میزان تعاملات و ارتباطات آنها به میزان ۱۷درصد کاهش پیدا کرد و نرخ نوآوری نیز در میان آنها با کاهش ۶درصدی مواجه شد.

  هنگامی که نیمی از کارکنان از خانه‌هایشان و به‌‌صورت دورکاری به انجام وظایف کاری‌‌شان پرداختند، به میزان ۳۵ درصد از گفت‌وگوها و تعاملات آنها کاسته شد و نرخ نوآوری و ثبت اختراعات نیز در میان آنها بیش از ۱۲ درصد کاهش پیدا کرده بود.

وقتی نگاهی عمیق‌‌تر به این آمار و ارقام می‌‌اندازیم درمی‌‌یابیم که افزایش یا کاهش تعاملات و دیدارهای حضوری بین کارکنان می‌تواند تاثیر بسزایی بر بیشتر یا کمتر شدن نوآوری‌‌ها در درون سازمان‌ها داشته باشد و روند نوآوری درون‌‌سازمانی را تندتر یا کندتر سازد. به همین دلیل هم هست که ضرورت پیدا می‌کند تا رهبران و مدیران شرکت‌‌هایی که به دنبال دور‌کار کردن کامل کارکنانشان و گسترش فرهنگ دورکاری هستند به این واقعیت نیز توجه داشته باشند که دور‌کار شدن کامل و دائمی کارکنان علاوه بر پیامدهای منفی و زیان‌باری که از جهت تضعیف روحیه کار تیمی و انسجام درون‌‌سازمانی به دنبال دارد می‌تواند فرآیند نوآوری در میان کارکنان و در کلیت سازمان را نیز کندتر کرده و باعث درجا زدن هر چه بیشتر آنها شود. به همین جهت هم هست که بسیاری از کارشناسان و صاحب‌‌نظران دنیای کسب‌‌وکار بر این نکته پافشاری می‌کنند که به‌‌جای دورکاری کامل و دائمی کارکنان بهتر است که به سمت محیط‌‌های کاری هیبریدی و متنوعی حرکت کرد که ترکیبی از دورکاری و حضور فیزیکی کارکنان را در خود داشته باشند.

 چه باید کرد؟

 درواقع اعضای تیم‌‌هایی که به‌‌صورت غیرحضوری و دور‌کار باهم کار می‌کنند باید به‌طور پیوسته موردتوجه مدیران قرار داشته باشند و به آنها گوشزد شود که چه اقداماتی جزو اقدامات مثبت و سازنده طبقه‌‌بندی می‌شود و کدام فعالیت‌‌های آنها در زمان دورکاری بیشترین تاثیر را در دستیابی به نتایج مطلوب و درخشان به‌‌ویژه در حوزه نوآوری داشته است. بنابراین هنگامی که رهبران تیم‌‌های کاری به‌‌درستی توانسته باشند اعضای تیم‌‌های کاری را نسبت به اثرگذاری مثبت فعالیت‌‌ها و ایفای نقششان آگاه سازند آنگاه خواهند توانست فرهنگ‌‌ سازمانی موثری را بر تیم‌‌های کاری دور‌کار مسلط کنند که بر اساس تشویق تعاملات بین کارکنان و ارزشمند شناخته شدن نوآوری شکل‌‌گرفته باشد و این‌‌چنین است که تمام سازمان‌ها و شرکت‌‌هایی که به دنبال ترویج فرهنگ دورکاری یا مدل‌های کاری هیبریدی هستند بتوانند از مزایای مثبت چنین پیشگوهای کاری مدرنی نهایت بهره را ببرند.

نمونه‌های شرکت‌‌هایی که توانسته‌‌اند روند مثبت نوآوری‌‌های درون‌‌سازمانی‌‌شان را حتی در دوران اوج همه‌‌گیری و دور‌کار شدن کامل کارکنانشان تداوم ببخشند بسیار زیاد است و آنچه باید در این میان به یاد داشت این است که دور‌کار شدن کارکنان و فاصله گرفتن آنها به‌طور فیزیکی از هم نباید و نمی‌تواند باعث شود تا آنها میل به خلاقیت و نوآوری را به خاطر کاهش تعاملات و ارتباطات با همکارانشان از دست بدهند، چراکه هیچ شرکت و سازمانی نخواهد توانست بدون نوآوری و فرهنگ حمایت از نوآوری که سال‌ها برای شکل‌‌گیری و گسترش آن ‌‌وقت و انرژی مصرف ‌‌شده است به اهداف بزرگ و آرمان‌‌های موردنظرش دست پیدا کند.

در کسب‌‌وکار امروز، باحال بودن حیاتی است. مردمی که برای شرکت‌‌های باحال با رهبران سازمانی باحال و مدیران و همکاری که باحال می‌‌دانند، کار می‌کنند، پرانگیزه‌‌تر هستند. آنها احتمال بیشتری دارد که در شغل خود باقی بمانند، سخت‌‌تر کار کنند و در نتیجه منجر به سودآوری شرکت شوند.

کارکنان در سراسر جهان نگاهی به‌‌نسبت متفاوت درباره باحال بودن کارفرمای خود دارند. از هر ۱۰ نفر شاغل در مناطق تحت بررسی ما، نزدیک به ۶ نفر از آمریکایی‌ها گفته‌‌اند شرکتشان محل باحالی برای کار کردن است. این رقم در کانادا و چین ۵ نفر، در آمریکای لاتین ۷ نفر و در استرالیا و بریتانیا فقط ۴ نفر است.

البته تفاوت‌‌های اصلی در نوع صنعت و حوزه اقتصادی کسب‌‌وکارها است. به عنوان مثال، در حالی که شاغلان بریتانیایی در حوزه‌های بهداشت و درمان، نهادهای دولتی و بانکداری امتیاز بسیار پایینی به باحالی محیط کارشان داده‌‌اند، ۵۸ درصد شاغلان حوزه فناوری شرکت‌‌های خود را باحال می‌‌دانند. درصد بالایی است

باحالی همبستگی بسیار با کارکنانی دارد که به شغل خود افتخار می‌کنند، می‌خواهند در شرکت خود باقی بمانند و آن را به دیگران نیز توصیه می‌کنند. اما از بین آن دسته از کارکنان آمریکایی که در ضدحال‌‌ترین شرکت‌‌ها کار می‌کنند، ۸۴ درصد رویای ترک شغل دارند. این رقم در شاغلان شرکت‌‌های باحال فقط ۱۰ درصد است. باحالی سوخت نوآوری است. کسانی که به‌شدت اعتقاد به باحال بودن شرکت خود دارند، ۱۳ برابر خلاق‌‌تر از افراد آن سوی طیف هستند.

اگر فردی شرکت محل کارش را باحال نداند، تقریبا از نظر آماری غیرممکن است که با ویژگی دیگری درباره شغلش به وجد بیاید. این موضوع درباره امنیت شغلی، وضعیت پرداخت یا حتی تعادل کار و زندگی صحت ندارد. آنها را می‌توان با موارد دیگری جبران کرد. ممکن است فردی بگوید: «شغل فوق‌العاده‌‌ای دارم اما شرکت ممکن است تحت تملک دیگری درآید.» گاهی ممکن است بگویند: «عاشق شغل خود هستم ولی حقوق زیادی نمی‌‌گیرم.» حتی ممکن است بگویند: «عاشق کار در آن شرکت هستم ولی ساعات کار دیوانه‌‌کننده‌‌اند.» اما تقریبا هیچ‌کس امتیاز بالایی به شغل خود نمی‌دهد و در عین حال باحالی شرکت خود را پایین بداند. باحالی، خامه روی کیک نیست؛ شکر آن است. آمارها نمی‌توانند به شرکت‌‌های ضدحال کمک کنند. بدتر آنکه باحال بودن، موضوعی ملموس و قابل توصیف نیست.

در یکی از قسمت‌‌های کارتون سیمپسون‌‌ها، مارج از فرزندان خود می‌‌پرسد: «آیا من باحال هستم، بچه‌ها؟»

فرزندانش، بارت و لیزا همزمان می‌گویند: «نه.»

او جواب می‌دهد: «خوب است. خوشحالم. همین موضوع مرا آدم باحالی می‌کند. اینکه اهمیت نمی‌‌دهم. درست است؟»

فرزندانش می‌گویند: «نه.»

«پس چطور می‌توان باحال بود؟ حس می‌کنم که همه راه‌ها را امتحان کرده‌‌ایم.»

هومر پاسخ می‌دهد: «صبر کن مارج. شاید اگر باحال بودی، نیاز نداشتی که کسی این را به تو بگوید.»

بارت: «معلوم است که لازم است.»

لیزا: «پس چطور می‌توان فهمید؟»

این معما همچنان حل‌‌نشده باقی می‌‌ماند. اما نخستین قانون آن بسیار ساده است. باحال بودن، از ضدحال نبودن شروع می‌شود. این سخن چیزی بیش از تکرار واضحات است. همان‌طور که شرکت با چند موفقیت کوچک روی ریل قرار می‌گیرد و کارکنان به وجد می‌‌آیند، با چند شکست کوچک نیز در مسیر قهقرایی، بی‌‌کفایتی و ضدحال بودن به نظر می‌‌رسد. یک مدیر پیش از آنکه به فکر مزایا و جزئیات تزئینی شرکت برآید، باید شالوده‌هایش را مستحکم کند.

شمول و پذیرش را در نظر بگیرید. دو معیار قدرتمند باحال بودن یک شرکت آن است که پذیرش دیدگاه‌های متفاوت وجود داشته باشد و از تفاوت‌‌های فردی نیز استقبال شود. این عوامل در عمل به معنای خالی بودن آن محیط از تبعیض است.

پذیرش و فراگیری لازمه یک شرکت است. هیچ‌کس به آنها بابت تبعیض نداشتن و پذیرش تفاوت‌‌ها تبریک نمی‌گوید. دیگر زمان تبعیض نژادی و برتری دادن مردان سفیدپوست نیست. اما داستان از همین‌‌جا شروع می‌شود. با آنکه این ویژگی نکته مثبتی نیست، فقدان آن یک نقطه ضعف بزرگ و نشان از ضدحال بودن شرکت است. همین موضوع برای مواد اولیه و تجهیزات کار نیز صحت دارد. فراهم کردن الزامات و لوازم کار افراد، یک اصل اولیه است. پرسش درباره اینکه کارکنان همه لوازم و پیش‌‌نیازهای کار خود را دارند، فقط حماقت شرکت و مدیر را آشکار می‌کند. گاهی اوقات به این نیازهای اولیه کار، «عامل بهداشتی» گفته می‌شود؛ چیزی مانند نظافت، مسواک زدن یا بیرون گذاشتن آشغال‌‌ها. کارکنان خود را ببخشید اگر بابت یک کامپیوتر بدون ایراد یا یک دستگاه کپی که واقعا کپی می‌گیرد، تشکر نمی‌کنند. اما توجه نکردن به این موارد اولیه، اوضاع را نابسامان می‌کند. واقعا بی‌‌توجهی به تامین الزامات کار افراد، ضدحال است.

مشخص شده است که داشتن مدیران غیرصادق نیز ضدحال است. چه کسی فکرش را می‌کرد؟ فقط ۴ درصد از کارکنان آمریکایی به‌شدت نسبت به درستی مدیران ارشد شرکت خود شک دارند. با این حال، به ندرت در بین این جمعیت کوچک می‌توان افرادی را یافت که شرکت خود را باحال بدانند.

«ما تبعیض قائل نمی‌‌شویم. ما ابزار و تجهیزات انجام کار را در اختیارشان قرار می‌‌دهیم و مدیرانمان نیز شیاد نیستند.»

این جملات چندان تبلیغاتی قوی نیستند. حتی معنای باحال بودن را هم نمی‌دهند. اما فقدان آنها به سرعت حباب باحال بودن را می‌‌ترکاند. به دلیل مشابه، ناتوانی در اجرای هر کدام از قوانین مدیریت انسانی، نقاب از چهره شرکت می‌‌اندازد: مدیران غافل، مدیرانی که از ترساندن بهره می‌‌برند، خساست در پرداخت، ساعات کاری طاقت‌‌فرسا، پنهان ساختن حقیقت، بی‌‌توجهی به ارتقا یا جابه‌جایی کارکنان، هیچ‌گاه تشکر نکردن، هرکسی را به حال خود گذاشتن، کارکنان را سر جای خود نشاندن و فراهم نساختن شرایط رشد و شکوفایی. همه این موارد ضدحال هستند.

بنابراین لازم است که مدیران سازمان‌ها و رهبران کسب‌‌وکارها هم این پیش‌‌فرض‌‌ها و دیدگاه‌های نادرست را بشناسند و هم اینکه از آنها دوری کنند تا بدین ‌‌وسیله بتوانند تصمیم‌‌های درست‌‌تری اتخاذ کرده و مجموعه‌های تحت هدایت خود را به مسیر درستی هدایت کنند. در ادامه به ۱۲ پیش‌‌فرض و پندار نادرست که معمولا بین مدیران و رهبران کسب‌‌وکارها رواج دارند، اما در دنیای پیچیده و پرتلاطم آینده دیگر اعتبار و کارآیی چندانی ندارند اشاره خواهد شد.

 سه پندار نادرست درباره آنچه مشتریان می‌خواهند

۱- مشتریان برای داشتن تماس مستقیم با کارکنان ارزش زیادی قائل هستند

تجربه همه‌‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که بسیاری از خدماتی که درگذشته فقط به ‌‌صورت حضوری ارائه می‌شدند و ارائه غیرحضوری آنها غیرممکن به نظر می‌‌رسید، را می‌توان به‌‌صورت غیرحضوری و از راه دور هم ارائه داد و مشکلی هم در این میان پیش نمی‌‌آید. به‌‌ عنوان‌‌ مثال، در دوران قرنطینه‌های سراسری در اوج همه‌‌گیری کووید-۱۹، این امکان برای پزشکان به وجود آمد تا به ‌‌صورت آنلاین و از راه دور بیماران را ویزیت کنند و اتفاقا هم پزشکان و هم بیماران، از کیفیت این فرآیند ابراز خشنودی و رضایت داشتند و جالب‌‌تر آنکه بسیاری از آنها حتی بعد از فروکش کردن موج همه‌‌گیری باز هم از همین روش‌های غیرحضوری برای ویزیت استفاده کرده و می‌کنند. این تجربه و تجربه‌های مشابه نشان داد که بسیاری از خدمات هستند که مشتریان فقط خواهان برخورداری از آنها به هر شیوه ممکن هستند و برایشان فرقی نمی‌کند که در زمان دریافت آن خدمات با ارائه‌‌دهندگان آن خدمات رو‌در‌رو و به‌‌صورت حضوری برخورد داشته باشند. بنابراین اگر الگوهای کاری شرکت شما به‌طور کامل به برقراری تماس‌‌های حضوری بین مشتریان و کارکنان متکی است، حتما این سوال مهم را از خود بپرسید که آیا این حضوری بودن فرآیند ارائه خدمات مطلوب و مورد درخواست مشتریان است یا اینکه فقط یک نوع سنت و شیوه رایج است که از قدیم وجود داشته و بدون دلیل خاصی همچنان به همان شیوه پیشین ادامه پیداکرده است.

۲-مردم حاضر نیستند برای برخورداری از نسخه‌های دیجیتال یک محصول یا سرویس به‌‌اندازه نسخه حضوری آن پول بپردازند

بعضی‌‌ها به ‌‌اشتباه فکر می‌کنند که مشتریان حاضر نیستند برای تماشای آنلاین یک فیلم سینمایی یا یک کنسرت به همان اندازه خرید بلیت سینما برای تماشای همان فیلم پول بپردازند، درحالی که در اینجا هم تجربه همه‌‌گیری کووید-۱۹ و تعطیلی سینماها و سالن‌‌های نمایش نشان داد که دوستداران سینما و تئاتر این تمایل و آمادگی را دارند تا برای تماشای دیجیتال و آنلاین فیلم‌‌ها یا نمایش‌‌ها هم پول بپردازند، چراکه راحتی برای آنها خیلی مهم‌تر از سنت‌‌هاست. همین مساله درباره بسیاری دیگر از خدمات و محصولات نیز مصداق پیدا می‌کند و دیجیتال یا غیر‌دیجیتال بودن آنها برای مشتریان تفاوت چندانی ندارد و آنها حاضرند برای خدمات و محصولات مورد علاقه خود پول خوبی پرداخت کنند.

۳-محدودیت‌‌های دوران کرونا موقتی و زودگذر هستند

بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند محدودیت‌‌هایی که در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ برای کسب‌‌وکارها وضع‌‌ شد و الگوهای کاری آنها را تغییر داد، امری زودگذر و موقتی بودند و دیر یا زود لغو خواهند شد و همه‌‌چیز به روال سابقش بازخواهد گشت. این ‌‌یک پندار نادرست است و بسیاری از تغییرات مثبتی که در دوران اوج همه‌‌گیری به خاطر اینکه چاره دیگری وجود نداشت اتفاق افتادند، در دوران پس از همه‌‌گیری نیز همچنان ادامه پیدا کردند، چراکه هم مدیران، هم کارکنان و هم مشتریان مزایای ارزشمند آن تغییرات را لمس کرده و دیگر حاضر نیستند آنها را از دست بدهند. در این میان، آنچه در نتیجه نوآوری‌‌های سازمان‌ها برای خدمات‌‌رسانی بهتر به مشتریان به دست‌‌ آمده، آنقدر چشمگیر و ارزشمند بوده که مشتریان به ‌‌هیچ ‌‌عنوان و حتی پس از رفع محدودیت‌‌های کرونایی هم حاضر به چشم‌‌پوشی کردن از آنها نیستند. به ‌‌عنوان ‌‌مثال در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹، این امکان برای مشتریان فراهم شد تا از بسیاری از خدماتی که در گذشته به ‌‌صورت حضوری به آنها ارائه می‌شد، به‌‌صورت غیرحضوری و آنلاین بهره‌‌مند شوند و این امر باعث شده بود تا صرفه‌‌جویی چشمگیری در هزینه‌ها و وقت مشتریان شود و کاملا مشخص است که مشتریان بازگشت به عقب و محروم شدن از این مزایای ارزشمند را به‌‌ هیچ‌‌ عنوان نخواهند پذیرفت.

 پنج پندار نادرست درباره کارکنان

۱-اگر کارکنان در محل کار حضور نداشته باشند بهره‌‌وری‌‌شان کاهش خواهد یافت

دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ نشان داد که عدم حضور کارکنان در محل کار نه ‌‌تنها باعث کاهش بهره‌‌وری آنها نخواهد شد، بلکه به ‌‌واسطه بهبود تعادل بین کار و زندگی‌‌شان موجب افزایش پیدا کردن بهره‌‌وری و کارآیی آنها نیز می‌شود. بنابراین در دوران بعد از کرونا نیز همین قاعده مصداق پیدا می‌کند و دورکاری کارکنان هیچ خللی در بهره‌‌وری آنها ایجاد نخواهد کرد و بهره‌‌وری هر فرد ربطی به حضور یا عدم حضور فیزیکی او در محل کارش ندارد، بلکه به مهارت‌‌ها و توانایی فردی و شغلی او وابسته است.

۲-شرکت‌‌ها باید از نظر جغرافیایی در همان‌‌ جایی قرار داشته باشند که استعدادهای برتر آنجا زندگی می‌کنند

دورکار شدن کارکنان در دوران همه‌‌گیری موجب شد شرکت‌‌ها و کسب‌‌وکارها از الزام برای مستقر کردن دفاتر و ادارات خود در موقعیت‌‌های جغرافیایی خاصی که محل تجمع نخبگان و استعدادهای برتر بودند رها شوند، چراکه کارکنان این امکان را پیدا کردند تا از هر جای این کره خاکی به انجام وظایف کاری‌‌شان بپردازند و این رویکرد بعد از فروکش کردن همه‌‌گیری نیز همچنان ادامه پیدا کرده و باعث شده بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌‌ها دست به تجدید نظر اساسی در استراتژی‌‌های موقعیت‌‌یابی جغرافیایی خود بزنند.

۳- با همه کارکنان باید به یک شیوه برخورد کرد

از قدیم رسم بوده که با تمام کارکنان به یک شیوه مشابه برخورد شود تا از تبعیض و نابرابری در سازمان‌ها جلوگیری به عمل آید. با این‌‌همه باید پذیرفت که برخورد یکسان با کارکنان یک بحث است و دادن حق انتخاب به آنها برای انتخاب شیوه همکاری با سازمان و انجام کارها بحث دیگری است. اگر یک سازمان این امکان را به کارکنانش بدهد تا خودشان و با توجه به اولویت‌ها و نیازهایشان در مواردی همچون حضور پیدا کردن در محل کار یا دورکاری و کانال‌‌های ارتباطی با سازمان، تصمیم‌گیرنده اصلی باشند، آنگاه خواهند توانست آنها را نسبت به کارشان علاقه‌‌مندتر کرده و تجربیات بهتری را برای آنها در محل کارشان چه در محیط شرکت و چه در منزل یا هر جای دیگری رقم بزنند.

۴-وقتی یک فرد برای شما کار می‌کند حق ندارد برای دیگران کار کند

تجربه دورکاری کارکنان در دوران همه‌‌گیری که با حفظ بهره‌‌وری بسیاری از دور‌کاران نیز همراه بود، این فرصت را برای افرادی که دارای توانمندی‌‌ها و استعدادهای خوبی بودند فراهم آورد تا علاوه بر انجام وظایف کاری محول شده به آنها برای کارفرما یا کارفرمایان دیگری هم کار کنند، بدون اینکه به کیفیت کارشان در سازمان متبوعشان خللی وارد شود. بنابراین مدیران نباید کارکنان کارآمد و توانمندشان را به خاطر کار کردن برای کارفرمایان دیگر توبیخ کنند و آنها را از این حق طبیعی محروم سازند.

۵-کارکنان باید دقیقا همان‌طور که به آنها دستور داده می‌شود کار کنند

آزادی عمل و اختیارات فوق‌العاده‌‌ای که بسیاری از کارکنان در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ به دست آوردند و اتفاقا به بهترین شکل ممکن و بدون کمترین کاهشی در بهره‌‌وری و کار‌آیی‌‌شان به آن پاسخ دادند باعث شده بسیاری از رهبران و مدیران سازمان‌ها و شرکت‌‌ها متقاعد شوند که آزادی عمل و حق انتخاب‌‌های بیشتری به کارکنانشان بدهند و از دیکته کردن و برخورد دستوری با کارکنان فاصله بگیرند. بنابراین عمده تمرکز مدیران آینده باید بر این موضوع باشد که خود کارکنان چگونه می‌خواهند کارها را انجام دهند نه اینکه کدام شیوه کار کردن را به کارکنان دیکته کنند.

 چهار پندار نادرست درباره پیشبرد تغییر و نوآوری در سازمان

۱-دگرگونی دیجیتال یک چالش فناورانه است و بس

بسیاری از مدیران و رهبران سازمان‌ها به ‌‌اشتباه فکر می‌کنند که دگرگونی دیجیتال در سازمان‌ها و دیجیتال شدن، یک موضوع صرفا فناورانه و فنی است که نظارت بر آن فقط بر عهده بخش IT شرکت است. آنها بر این عقیده‌‌اند که مسائلی همچون یادگیری ماشینی، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و دیتای بزرگ فقط با بعضی از بخش‌های سازمان ارتباط پیدا می‌کند و سایر بخش‌ها نباید خود را درگیر این نوع مسائل فنی کنند، حال‌‌ آنکه این‌‌ یک پندار نادرست و گمراه‌‌کننده است.  اما یک اصل گریزناپذیر در ارتباط با دگرگونی دیجیتال که آینده حتمی تمام شرکت‌‌ها و سازمان‌ها به ‌‌حساب می‌‌آید وجود دارد و آن اینکه تمام کارکنان، مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان باید در موضوع دگرگونی دیجیتال دخالت داده شوند و نقش فعال و پررنگی در این زمینه ایفا کنند.  هیچ تغییر و تحول فناورانه مهمی در سازمان بدون مشارکت تمام نقش‌‌آفرینان سازمانی به نتیجه نخواهد رسید.

۲-قانون‌‌گذاران هیچ‌وقت اجازه انجام بعضی نوآوری‌‌ها را به ما نخواهند داد

در بسیاری از سازمان‌ها یکسری مدیران محافظه‌‌کار حضور دارند که نخستین واکنششان در برابر بسیاری از ایده‌های نوآورانه و ساختارشکنانه این است که به خاطر محدودیت‌‌های قانونی نمی‌توان و نباید به سراغ یکسری نوآوری‌‌ها رفت. اما تجربیات متعدد به دست‌آمده در دوران همه‌‌گیری کووید-۱۹ و پس‌‌ از آن نشان داد که افزایش و گسترده‌‌تر شدن نوآوری‌‌های مفید و موثر، قانون‌‌گذاران را مجاب خواهد کرد تا قوانین را به نفع نوآوری و نوآوران تغییر دهند و راه را برای نوآوری‌‌های بیشتر باز کنند. به‌عنوان‌‌ مثال، تا پیش از همه‌‌گیری، بسیاری از ایده‌های مطرح‌‌شده درباره ویزیت بیماران به‌‌صورت آنلاین یا ساخت واکسن‌‌های مورد نیاز به‌‌صورت ضربتی و بدون طی کردن مراحل قانونی مختلف به خاطر وجود قوانین و مقررات دست و پاگیر مردود شمرده می‌شد. اما وضعیت اضطراری ناشی از همه‌‌گیری کووید-۱۹ موجب شد تا نه ‌‌تنها این نوآوری‌‌ها جدی گرفته شوند و گسترش یابند، بلکه بسیاری از قوانین و مقرراتی که مانع نوآوری بودند نیز به‌‌تدریج حذف شدند و جایشان را به قوانین مترقی و حمایت‌‌کننده از نوآوری دادند.

۳-این فقط رهبران سازمان هستند که می‌توانند درباره تفاوت‌‌های موجود بین ایده‌های احمقانه و ایده‌های نوآورانه قضاوت کنند

همه ما می‌‌دانیم که مرز بین ایده‌های نوآورانه و ایده‌های احمقانه به باریکی یک مو یا کمتر از آن است و بسیاری از ایده‌های نوآورانه‌‌ای که توسط کارکنان به رهبری سازمان ارائه می‌شود به بهانه احمقانه بودن و عملی نبودن مردود شمرده می‌شوند. اما همان ایده‌ها در سازمانی دیگر مورد توجه قرار گرفته و به پیشرفت‌ها و جهش‌‌های بسیاری منتهی می‌شوند. مشکل اصلی در این میان از آنجا سرچشمه می‌گیرد که مرجع تصمیم‌گیری درباره ایده‌های نوآورانه در بسیاری از سازمان‌ها کسی نیست جز مدیرعامل یا اعضای هیات‌مدیره و به ‌‌طور کلی رهبران سازمان. حال ‌‌آنکه اگر قرار باشد درباره یک ایده نوآورانه حتی آنهایی که به ‌‌ظاهر احمقانه و غیرممکن به نظر می‌‌رسند، قضاوتی هم صورت پذیرد، این کار باید توسط کارگروهی متشکل از نمایندگانی از سطوح مختلف سازمان و حتی افرادی خارج از سازمان که در زمینه شناسایی ایده‌های نوآورانه و نوآوری تخصص دارند انجام شود و خروجی آن محصول خرد جمعی و کار گروهی باشد.

۴- هرگونه مقاومت در برابر تغییر باید به‌‌شدت و قاطعانه سرکوب شود

هیچ تغییر و تحولی در سازمان به‌‌خصوص اگر بر‌هم‌زننده نظم موجود و مدل‌های جاافتاده کاری باشد، بدون مقاومت و مخالفت کارکنان نخواهد بود و نباید انتظار داشت که کارکنان یک سازمان تمام تغییراتی  را که از طرف رهبری سازمان دیکته شده بدون چون ‌‌و چرا و چشم‌‌بسته بپذیرند و در برابر آن مقاومت نکنند.

 با این‌‌ همه، واکنش رهبری سازمان در قبال مقاومت‌‌ها در برابر تغییرات مدنظرشان است که مشخص می‌کند روند تغییر به کدام سو خواهد رفت و آیا موجب بهتر شدن شرایط خواهد شد یا اینکه اوضاع را خراب‌‌تر خواهد کرد. بر این اساس، لازم است رهبران و مدیرانی که از درست بودن تغییراتی که به دنبال اجرایش هستند اطمینان کامل دارند با دیدی باز و به شکلی صبورانه عمل کنند و در صورت فراگیر بودن مقاومت‌‌ها و مخالفت‌ها در برابر تغییرات مورد نظرشان برای تجدیدنظر در آنها و نشان دادن انعطاف‌‌پذیری بیشتر آماده باشند.